Şi-a creionat de-a lungul anilor o frumoasă şi vastă carieră în banking, activând la cel mai înalt nivel. A decis la un moment dat să privească din exterior mişcările care frământau sectorul atât de drag, contribuind la însănătoşirea lui din poziţia de consultant. Acum, Oana Petrescu revine mai aproape de epicentrul bankingului, acceptând funcţia de Director Executiv CPBR.
V-aş întreba, pentru început, care va fi rolul dumneavoastră în organizaţia patronală?
Sunt onorată şi bucuroasă de această nouă activitate, nu fiindcă m-ar apropia de domeniul bancar, de care nu m-am depărtat nici un moment, ci chiar dimpotrivă: fiindcă îmi dă posibilitatea să iau o oarecare distanţă şi să folosesc background-ul meu bancar pentru a contribui la găsirea unor metode mai bune de mărire a contribuţiei acestora la economie în contextul actual de austeritate financiară şi înăsprire a reglementării.
Băncile membre ale CPBR au investiţii semnificative în România şi îşi doresc să consolideze un business profitabil pe termen lung. Pentru aceasta, acţionarii şi reprezentanţii băncilor ştiu foarte bine că singura cale de creştere sustenabilă este să continue să servească un număr cât mai mare de companii profitabile, pe care să le ajute să se extindă şi cu care să crească în continuare. Îşi doresc ca aceste companii să fie competitive, să angajeze cât mai mulţi oameni şi să-i poată plăti cât mai bine. Îşi doresc să ajute aceşti oameni să aibă o viaţă mai bună – să-şi cumpere casa pe care şi-o doresc, să-şi gestioneze eficient obligaţiile financiare, să-şi poată eventual deschide o afacere care să le satisfacă pasiunile şi să creeze valoare pentru comunităţile în care trăiesc. Din păcate însă, în pofida unei foarte bune capitalizări şi a unor restructurări interne dureroase la nivelul întregului sistem bancar, băncile româneşti încă se confruntă cu o serie de limitări istorice provenite din contextul instituţional, legislativ şi administrativ al României ultimelor decenii.
În acest context, rolul meu este acela de a identifica, împreună cu băncile membre, principalele lor priorităţi şi de a structura un dialog eficient între acestea, instituţiile statului şi alte părţi interesate pe domeniile definite ca prioritare.
Cum vedeţi rolul CPBR şi poziţionarea sa în industria de profil?
Rolul CPBR este dat de agenda sa patronală de promovare şi susţinere a intereselor economice, juridice şi sociale ale membrilor săi. În mod specific, activitatea mea va fi orientată spre identificarea şi coordonarea proiectelor comune pe cei patru piloni: creşterea contribuţiei sectorului bancar la dezvoltarea economică a ţării; îmbunătăţirea relaţiilor de muncă şi a dialogului social; educaţia şi protecţia reală a consumatorilor de servicii financiar-bancare şi eficientizarea activităţii prin digitizare şi reducerea poverii administrative.
Fiind o organizaţie patronală, CPBR îşi doreşte să activeze şi să întărească cadrul instituţional al dialogului social tripartit între guvern, patronate şi sindicate şi al funcţionării Consiliului Economic şi Social. Din punctul meu de vedere, un dialog social bine structurat şi eficient reprezintă o condiţie esenţială pentru asigurarea coerenţei legislative şi executive în domenii esenţiale pentru viitorul României. Organizarea unei consultări extinse cu toţi partenerii sociali, redactarea cu responsabilitate a studiilor de impact şi consultarea efectivă (nu doar formală) a tuturor părţilor interesate – înainte de înaintarea unui text de lege pe agenda Parlamentului – reprezintă o cale mai eficientă pentru o decizie mai bună pe termen lung.
De aceea, eforturile CPBR şi ale mele se vor concentra cu precădere în sfera identificării şi prioritizării proiectelor de importanţă strategică şi îmbunătăţirii cadrului instituţional al luării deciziei, continuând colaborarea cu ARB în ceea pe priveşte aspectele tehnice. Ne dorim ca, în urma acţiunilor patronatului, băncile să îşi poată creşte contribuţia la dezvoltarea economică şi socială a ţării şi pe aceste baze să redevină profitabile şi atractive pentru capitalurile domestice şi străine. Astfel, ele vor putea asigura randamente atractive pentru acţionari şi îşi vor putea mări continuu contribuţia, creând creştere economică sustenabilă şi bunăstare.
În perioada postcriză, modul de a face banking a cunoscut schimbări radicale. Care ar fi cele mai importante, atât la nivelul României, cât şi la nivel internaţional?
Sectorul bancar global intră într-o nouă etapă în evoluţia sa post-criză, cu un accent mult mai clar pe creşterea profitabilităţii pentru a-şi recâştiga atractivitatea pentru investitori. După o perioadă de focus pe reducerea costurilor (pentru a le ajusta la potenţialul mai scăzut de generare venituri) şi după investiţii majore în infrastructura de conformitate cu noile reglementări prudenţiale şi cerinţe de guvernanţă a riscurilor, băncile fac acum eforturi semnificative pentru a se repoziţiona pentru creştere. Deşi cu oarecare întârziere faţă de manufacturing, telecom şi retail, investiţiile în instrumentele de analiză sectorială şi data analytics promit o mai bună înţelegere a comportamentului şi nevoilor clienţilor şi implicit o creştere semnificativă a calităţii produselor şi serviciilor bancare.
Pe măsură ce starea economiei se va îmbunătăţi, rezultatele acestor investiţii se vor vedea într-o consolidare a creşterii creditării şi într-o alocare mai bună a resurselor bancare către proiectele cu valoare adăugată şi către clienţii bun platnici. Totuşi, creşterea creditării singură nu va fi suficientă pentru a îmbunătăţi profitabilitatea bancară – vor fi necesare continuarea disciplinată a deciziilor dificile de renunţare la activele considerate non-core şi o atenţie sporită la eventualele oportunităţi de achiziţie a unor active strategice, o gestiune mai bună a bilanţului, care va deveni tot mai complexă în condiţiile unor reglementări mult mai restrictive privind cerinţele de capital şi lichiditate, şi un efort susţinut de adaptare a modelelor de business şi a experienţei clienţilor la noul trend de digitalizare accelerată a economiei.
Sunteţi printre puţinele femei care au deţinut poziţii de top management într-o bancă de talie mare din România. E greu să avansezi într-o lume considerată a fi a bărbaţilor? Care ar fi secretele reuşitei?
Din punctul meu de vedere, reuşita în profesie nu este neapărat dată de o anumită poziţie de management, ci mai ales de contribuţia pe care o poţi avea pentru o organizaţie sau alta şi de măsura în care eşti mulţumit cu aceasta – zi de zi; poziţia este doar o măsură a valorii pe care o anumită organizaţie o dă acestei potenţiale contribuţii.
În acest sens, secretul reuşitei este să înţelegi obiectivele organizaţiei, să-ţi clarifici modul în care poţi aduce valoare şi să o faci cu entuziasm, ajutându-i în acelaşi timp pe cei din jur să-şi atingă propriile obiective şi să devină mai buni. În măsura în care, prin munca şi ideile tale reuşeşti să aduci valoare organizaţiei şi celor din jur zi de zi, reuşita vine de la sine şi nu depinde de sex – depinde doar de creativitatea ta şi de volumul de muncă depus.
De la un anumit nivel încolo, însă, este imposibil să aduci valoare unei organizaţii fără să ai o imagine de ansamblu şi o opinie fundamentată asupra aşteptărilor acţionarilor faţă de organizaţie, provocărilor industriei în care operezi, poziţionării organizaţiei faţă de competiţie pe diverse paliere şi interdependenţelor interne şi cu principalii parteneri. Din acest punct de vedere, eu am fost foarte norocoasă datorită experienţei mele de audit şi consultanţă şi faptului că am fost implicată, până în 2006, în toate tranzacţiile bancare semnificative din România. Uitându-mă la parcursul profesional al conducătorilor de bănci din România, atât bărbaţi cât şi femei, toţi au momente în care au ieşit din zona de confort şi au preluat responsabilităţi noi, pentru care nu erau în mod evident pregătiţi, dar pentru care au reuşit să contureze un tablou convingător al contribuţiei pe care o pot aduce, pe baza realizărilor de până atunci şi a încrederii pe care şi-au construit-o în timp. Din păcate, un astfel de comportament este mai apropiat de modul de a fi al bărbaţilor, dar văd din ce în ce mai multe femei care şi-l asumă – cu consecinţele inerente asupra volumului de muncă şi timpului dedicat familiei.
Ce erori trebuie să evite pe viitor bancherii pentru a nu ne mai confrunta cu o nouă criză financiară? Cum poate fi regăsită calea profitabilităţii?
Din păcate, în contextul globalizării accelerate a ultimilor ani, rolul sistemului financiar de realocare şi multiplicare a banilor din economie creează mari vulnerabilităţi la toate dezechilibrele din economia mondială – indiferent unde se produc. Indiferent că este vorba de mărirea decalajelor structurale din zona euro, de criza datoriilor suverane, de conflictul din Ucraina sau de încetinirea încălzirii economiei Chinei, de relaxarea monetară extremă din Japonia sau de evoluţia preţului petrolului, sistemul financiar preia, internaţionalizează şi democratizează toate dezechilibrele din economia mondială, cu impact asupra evoluţiei disponibilităţii şi preţului creditului şi randamentelor economiilor fiecăruia dintre noi.
În acest context, responsabilitatea bancherilor şi reglementatorilor este foarte mare, principalele lor obiective fiind, în opinia mea, limitarea şi diversificarea riscurilor, cunoaşterea în detaliu a situaţiei şi afacerii clienţilor, consilierea responsabilă a acestora. De aceea, este esenţial ca băncile să-şi dezvolte sisteme prin care să poată analiza şi evalua performanţele sectoriale şi geografice ale afacerilor clienţilor lor companii, stilul de viaţă şi bonitatea clienţilor persoane fizice, să poată aloca şi monitoriza toate costurile aferente (costul capitalului, costul finanţării, costul riscului, costurile operaţionale) şi să urmărească profitabilitatea clienţilor lor la toate nivelurile – pentru a putea ajusta preţul serviciilor lor funcţie de risc şi potenţial. Timpul prevalenţei băncilor universale şi a soluţiilor şi produselor standard, potrivite pentru toţi, a trecut de mult – dacă a existat vreodată. Calea profitabilităţii va fi foarte diferită de la o bancă la alta, funcţie de disciplina fiecăreia în a-şi clarifica poziţionarea strategică şi modelul de business şi de a-şi dezvolta instrumentele şi competenţele necesare funcţie de sectoarele, segmentele sau domeniile de activitate alese.
Costurile sunt cele care ţin capul de afiş pe radarul oricărui manager de bancă (şi nu numai). Cum va arăta viitoarea arhitectură a sistemului bancar românesc? Cum se va împleti front-office-ul cu canalele alternative?
Vom avea mai puţine bănci, cu clientelă şi expertiză bine definite. Funcţie de gradul de sofisticare al clienţilor lor, bănci diferite vor avea grade diferite de consiliere la ghişeu şi de standardizare. Comunicarea cu banca prin telefon şi e-mail se va generaliza, call center-urile şi internet banking-ul preluând treptat toată gama de servicii bancare de tranzacţionare, în timp ce birourile mobile vor căpăta o extindere tot mai mare pentru partea de consiliere. Parteneriatele cu operatorii de retail şi telecom şi cu diferitele tipuri de consultanţi se vor extinde, banking-ul căpătând modele de business şi operaţionale tot mai fluide, bazate pe digitizarea şi automatizarea unor părţi tot mai importante din business-ul bancar. În consecinţă, profesia de bancher va redobândi o nouă complexitate şi responsabilitate – o pregătire solidă, o bună judecată profesională şi comunicarea eficientă atât în interiorul organizaţiei, cât şi cu clienţii sunt deja principalele caracteristici ale unui bancher responsabil şi respectat, fie că lucrează în sucursala bancară sau în call center, în centrele de procesare excepţii sau de aprobare credite, sau în departamentele de marketing, produse bancare, IT, risc, financiar sau gestiunea bilanţului. Timpul nu va face decât să consolideze această evoluţie.
Devine clar pentru toată lumea că vremea când produsele bancare erau marfă de galantar e apusă. Cum vor aborda băncile clientela de retail? Ce rol joacă consultanţa şi educaţia financiară pe acest palier?
Odată cu extinderea capabilităţii băncilor de a analiza datele privind tranzacţiile şi comportamentul clienţilor lor şi odată cu digitizarea şi automatizarea principalelor activităţi, calitatea serviciilor bancare şi nivelul consilierii vor creşte considerabil. Degrevaţi de activităţile tranzacţionale complicate, bancherii de la ghişeu vor avea o disponibilitate mai mare pentru a înţelege situaţia şi nevoile fiecărui client în parte. Limbajul folosit de bănci în relaţie cu clienţii lor individuali se va relaxa, iar preocuparea pentru a face produsele bancare simple, accesibile şi uşor de înţeles va deveni evidentă atât în interacţiunea cu clienţii, cât şi în documentele pe care le vor primi şi în toate informările aferente – indiferent de canal (media, internet, sucursală etc.). Toate acestea nu se pot întâmpla peste noapte, dar eforturile de transformare sunt deja vizibile la unele bănci.
COMMENTS