Ștefan Gadola: Sectorul energetic românesc duce lipsă de viziune managerială și de profesioniști

Am purtat o foarte interesantă discuție cu un antreprenor emblematic pentru România, Ștefan Gadola, unul dintre cei trei fondatori ai companiei EnergoBit, intrată de curând în liga mare europeană prin achiziția de către Vinci Energies. Am trecut în revistă momentele importante ale companiei, situația actuală a sistemului energetic românesc, dar și câteva dintre preocupările actuale ale invitatului nostru.

Când v-ați descoperit veleitățile de antreprenor și cum ați decis să faceți pasul de la un job bine plătit în domeniul energiei la o afacere într-un mediu extrem de volatil?

 Am lucrat în domeniul energiei încă dinainte de 1990, fiind absolvent de Energetică. Postul de la RENEL Cluj (n.e.: fosta denumire a Electrica) era unul bine plătit: după cum se știe domeniul nostru era pe locul 3 la nivel de economie în ceea ce privește nivelul de remunerare (după bancheri și mineri). În 1990 am hotărât să-mi încerc puterile și să fac așa cum cred. Am avut norocul să mă asociez cu alți doi colegi, pe care îi cunoșteam foarte bine (n.e.: alături de Ștefan Gadola, fondatori ai EnergoBit au fost Ioan Socea și Pal Peter ). Ca o paranteză, inițial am fost cinci, dar pasul decisiv către fondarea firmei l-am făcut doar în trei. Am fost sigur că voi reuși din prima clipă! Dacă în mod normal marketingul ne învață că trebuie să oferi pieței ceea ce cere, noi am fost un pic pe contrasens: ne-am educat piața și clienții, convingându-i că e bine să aplice ceea ce le propuneam noi.

Este un prim lucru cu care trebuie să pornească la drum un antreprenor. Mai departe, trebuie să fii mereu în mijlocul pieței. În anii aceștia am învățat să știu ce nu au clienții, să produc și să îi conving că au nevoie de ce produc eu. Trebuie să știi înaintea clientului de ce are nevoie.

Revenind, am pornit treaba ajutând compa­niile să facă economii substanțiale și asta a convins. Practic, am început cu lucrări mici, foarte mici. Făceam un fel de consultanță pentru firme, pentru consumatori. În momentul inițial, le făceam o analiză și le sugeram să folosească anumite soluții. Dar cine să implementeze, să aplice respectivele soluții? Ne-am convins că noi trebuie să facem asta, că acesta e drumul nostru în business. Ne-am pus problema să nu mai importăm orice, încercând să facem noi acele piese și echipamente.

În ce a constat ”chimia” dintre cei trei fondatori? Ce v-a convins să plecați împreună la drum și, mai ales, ce v-a ținut atâta timp împreună?

A fost o perioadă ”romantică” la început, când ni s-a părut că ne stă în putere să urnim munții din loc. Eram tineri și entuziaști, aveam pregătire și idei, știam să ne deschidem aripile. Apoi – ce ne-a ținut laolaltă? În primul rând, a contat caracterul personal, corectitudinea, respectul și prietenia dintre noi, lucruri care sunt mai presus de câștig și faimă. Deși fiecare dintre noi este complet diferit, cu pasiuni și viziuni divergente, am reușit să ne bazăm pe o încredere reciprocă desăvârșită și pe consens. Am mai spus, ne-am călăuzit după o filozofie simplă în luarea deciziilor: când doi ridică mâna, al treilea trebuie să râdă. Nu ne-am certat niciodată și mărturisesc faptul că eu însumi am râs foarte mult în timp! Și a mai fost o regulă: niciodată nu ne-am implicat soțiile în business.

Cum ați început și care are au fost primii clienți notabili? Cu ce furnizori ați colaborat?

Primul contract pe care l-am câștigat a fost în iunie-iulie ‘90 cu Întreprinderea Metalurgică Beclean. La vremea aceea lucram 16 ore pe zi: încă nu renunțasem la locurile de muncă de la RENEL. Am făcut acest lucru abia în momentul în care am fost sigur că pot aduce acasă de la propria firmă aceeași bani pe care îi câștigam din salariu! Și am păstrat acest obicei și ulterior: am investit cam tot ceea ce depășea echivalentul acelui salariu.

Revenind la clienți, cred că ar trebui să menționez aici și Combinatul de Oțeluri Speciale (COS): le-am făcut un proiect de eficientizare energetic, iar managerul m-a întrebat în cât timp se va amortiza. I-am spus că într-un an. După 5 luni am vorbit cu el și mi-a spus că deja e amortizat. Ca o glumă, m-am gândit atunci că trebuia să îi cer mai mult pe proiect. Am lucrat însă și pentru persoane fizice (n.e.: zâmbește cu subînțeles), uneori chiar și în sistem „barter”, soluții contra produse.

Am avut mereu clienți exigenți, dar noi am fost serioși și nu am făcut rabat la calitate. Asta a contat enorm și a stat la baza creșterii noastre susținute. Am cooptat foști colegi și am crescut continuu. Mi-amintesc că am traversat perioade în care era dificil să dăm salarii unui număr de 10 oameni. Vă închipuiți ce am simțit când am depășit 100, 200 de angajați! În timp, ni s-au alăturat destui oameni profesionisti din domeniul energetic; am dezvoltat o colaborare cu  Facultatea de Electrotehnică din Cluj, am angajat mulți tineri.

Un proiect inovator la acea vreme, care merită menționat este dezvoltarea primului software de telecitireEnergoBit, denumit „Zeus”, în 1994.

Prima colaborare cu o firmă mare de echipamente a fost cu SchlumbergerGanz din Ungaria. Apoi am început să avem colaborări și cu alte companii, cu Schneider Electric din Franța sau cu Schreder din Belgia. Apoi am început să mergem la licitații unde propuneam lucrări complete de la proiectare până la construcție și montaj.

Revenind la decizia de a vă implica și în parte de producție, adăugând o parte importantă lanțului de servicii oferite …

În 1994 am demarat producția de tablouri electrice și de automatizare. Apoi, un pas impor­tant, în1998 am inaugurat fabrica din Jibou, județul Sălaj, dedicată producerii posturilor de transformare în anvelopă de beton. Am profitat aici și de statutul de zonă defavorizată al locali­tății, am utilizat și fonduri europene. Trebuie să recunoaștem că aceste lucruri au contat în dezvoltarea noastră. Faptul că am făcut lucruri de calitate, apreciate de piață, s-a văzut ulterior: azi există 4 fabrici EnergoBit în România.

Am făcut și niște pași în ceea ce privește investițiile în energie verde: în 2009 am inaugurat un parc eolian. Dar ne-am hotărât să nu ne extindem în această direcție, ci să mergem pe ceea ce știm să facem cel mai bine.

Ați mai experimentat în 2012-2013 un prim episod de exit, prin care ați cedat o parte importantă din acțiuni către BERD și Innova, ulterior răscumpărând tot pachetul. Ce e diferit acum față de acel moment?

Prin 2011-2012 am început să fim curtați de mai multe firme de investiții. Noi niciodată nu ne-am gândit că vom vinde firma, dar am fost uimiți de prețul pe care l-am primit. În 2012, eram într-un vârf fantastic, eram la peste 100 de milioane de euro. Am primit o ofertă de nere­fuzat. Am păstrat însă, fiecare dintre cei 3 fondatori, pachete de 10% din acțiunile EnergoBit.

Era greu să nu fim de acord. În situația în care primești mai mult decât propria ta evaluare atunci, da, vinde. După 2013 am avut o perioadă de liniște. Am început să ne facem alte afaceri, nu ne-am retras.

Dar lucrurile nu au mers prea bine pentru companie. Managerii s-au tot schimbat, oame­nii buni au început să plece, cifrele au tot scăzut. Noi am avut o echipă deosebită. Ca antreprenor este foarte important să ai colabo­ratori care să-ți fie ca o familie. Cei care au venit au abordat alt stil de conducere, iar oamenii s-au demotivat.

Când am simțit că lucrurile o iau pe o pantă tot mai descendentă, am revenit. Innova a încercat să facă o infuzie de capital. Atunci am ridicat două degete, iar la finalul lui 2017 am redevenit majoritari. L-am readus în poziția de CEO pe Florin Pop, un om cu performanțe deosebite și școală multă, cel care conduce și azi EnergoBit. Iar lucrurile au revenit la normal, cu creșteri de la an la an. Și, evident, cu revenirea în atenția investitorilor internaționali.

Oamenii simțeau că cei care veneau la conducere nu erau cei mai potriviți. În firma noastră era un alt stil de muncă, iar oamenii se schimbă greu. Fondatorii, antreprenorii lasă o urmă foarte adâncă în firmă. Când vine altcineva și schimbă, lucrurile devin demotivante. Orice firmă de investiții care vine conduce businessul „prin Excel”, se uită exclusiv la rapoarte, la cifre, mai puțin la modul cum se lucrează în firmă, la cum se mișcă oamenii.

Și ajungem și la momentul cedării pachetului întreg de acțiuni către francezii de la Vinci Energies…

 Francezii aveau deja afaceri în România, cunoșteau piața și cu siguranță că urmăriseră îndeaproape evoluția noastră. Așa că ne-au făcut ofertă, am negociat cu ei și am luat decizia de a vinde. Matematic, trebuia să muncim foarte mulți ani pentru a face noi din firmă banii primiți (poate vreo 15-20 de ani). A mai contat în decizie și faptul că copiii noștri, ai celor 3 fondatori, care au fost în firmă în prima parte, au plecat și au făcut business-ul lor după episodul Innova. Deci nu se mai punea problema să lăsăm compania noastră către urmași: de altfel ei nici nu aveau legătură cu ingineria electrică.

Ne-am uitat și către viitor: e foarte greu de prezis azi ce va urma. Cu atâtea războaie, unul chiar la graniță, va trebui să învățăm să ne pre­țuim mai mult viața.

Dar nici această predare nu a fost lipsită de peripeții: trebuia să semnăm în noiembrie. Chiar în dimineața în care era programată semnarea ne anunță șeful IT că a fost un atac cibernetic și avem toată rețeaua criptată. S-au sesizat și francezii, au trimis echipă la Cluj-Napoca să vadă despre ce e vorba. Am adus toate calcula­toarele din țară la sediul central, am reprogramat totul și am repornit sistemul. Am avut noroc fiindcă avem specialiști foarte buni în IT și am avut un server de rezervă care nu era conectat la momentul când a fost atacat sistemul. Lucrurile au reintrat în normal, așa că în ianuarie am semnat contractul de vânzare-cumpărare cu Vinci Energies. Și am convingerea că lucrurile vor merge bine, de această dată, având în vedere expertiza mare a gigantului francez. Eu zic că acum EnergoBit a intrat într-o altă ligă!

Cum apreciați tranziția sectorului energetic românesc: ce s-a făcut bine și ce a mers prost în România, la acest capitol?

Vă voi spune aceleași lucruri pe care i le-am spus în urmă cu 4 ani și ministrului de resort, Virgil Popescu, pe atunci. Era momentul la care s-a liberalizat piața și în două luni prețurile de energie au crescut de două-trei ori. Sunt și acum consternat. Păi apa de ploaie s-a scumpit? Energia nucleară, cărbunele n-ar fi trebuit să scumpească nimic! Nu putem arunca vina doar pe obligația de la Uniunea Europeană de a liberaliza piața. Statul are în portofoliu majoritatea covârșitoare a producătorilor de energie: cum poate să spună că nu poate face nimic?

Păi în felul acesta s-a lovit practic și în cei din propriul portofoliu, nu mai zic de industrie, de competitivitate la export etc. Statul nu are consumatori pe care îi deține: spitale, școli, teatre, biblioteci? Cum să își permită acestea să dea pe energie de două-trei ori mai mult? Nu tot din buzunarele noastre vor fi și acești bani? Chiar nu poți să-ți păzești țara ta? A fost o greșeală fantastică, și nici până astăzi nu au găsit soluții viabile. Avem unele dintre cele mai mari prețuri din Europa la energie.

Ce înseamnă asta? Nu ne mai vin investitori, nu mai vin la noi. Vedeți bine, la doi pași de noi, în Ungaria, se face o fabrică auto: numai investi­ția inițială e de e 600 de milioane de euro!

Nu am nostalgia comunismului, a centra­lismului, dar sunt domenii sensibile în care nu poți lăsa lucrurile la întâmplare. Iar dacă greșești, repară cât mai rapid. Și vă dau un alt exemplu: EDF din Franța, care la un moment dat a fost privatizat. Au sesizat eroarea și efectele, iar statul francez a revenit și a recumpărat compania!

O eroare mare s-a făcut și pe parte de dezvoltare de energie regenerabilă. S-a promovat exagerat fotovoltaicul fără a ține cont de lipsa capacităților de stocare. Ca să fi eficient trebuie să miști cât mai puțin energia: să o produci acolo unde o consumi, să ai capacități de stocare, să eviți variațiile de preț. Cu cât transporți mai mult energia, cu atât pierderile sunt mai mari. Vă spune asta un inginer de profil.

Dar la noi nu există o strategie coerentă pentru a obține ceva ce am putea avea: secu­ritatea energetică. Vedem și bâlbâielile astea cu golirea barajelor fără un plan coordonat sau închiderea centralelor pe cărbune fără a avea asigurate capacitățile de producție de înlocuire.

Deci nu există nici gândire și nu mai avem nici profesioniști!

Ce face azi Ștefan Gadola? Cât de aproape mai este de zona de antreprenoriat? Cum arată planurile de viitor?

 Aș putea spune că azi sunt liniștit, dar rămân aproape de investiții. Le-am diversificat și le-am lăsat pe mâna unor profesioniști. Dacă la înce­puturi am mers și noi pe idea că banul trebuie gestionat din Elveția (nu de alta dar avusesem pe la noi pe la Cluj-Napoca și o Dacia Felix), azi am lăsat totul pe mâna unor profesioniști de la noi. Și suntem foarte mulțumiți de treaba pe care o fac!

Suntem și investitori pe bursă, investim mult și în afaceri aflate la început de drum, așa numitele start-up-uri.

Dar principalul meu plan acum este să dau liniște și încredere copiilor, nepoților și soției.

Ce faceți în calitate de Consul Onorific al Kazahstanului: ce vă leagă de acestă țară și cum s-a produs legătura?

Am fost prima dată la ei în 2017, când am avut invitație la Expoziția Mondială a Energiei. Am mers la expoziție, am fost la ziua României. Un spectacol deosebit: într-un amfiteatru, Gheorghe Zamfir, din partea noastră și orga­nizația Dacia, din Karaganda de la ei (asociația moldovenilor expulzați pe vremea lui Stalin). Muzică populară, cântec românesc, dansuri, copiii cu care vorbeam românește. Eram șocați, nu înțelegeam. La dineul ce a succedat eveni­mentul, ambasadorul mi-a propus să devin consul onorific la Cluj. Inițial am refuzat pentru că eram și cu firma ocupat, aveam foarte multe lucruri de făcut. Peste vreo trei luni m-a sunat din nou și mi-a spus că vrea să ne vedem la o cafea la București. Peste alte câteva luni a venit la Cluj, m-a „pârât” la primarul Emil Boc că nu vreau să fiu consul onorific, deși are niște avantaje. Și, după o discuție amuzantă, am acceptat.

Am găsit o comunitate total diferită de a noastră, să zic, o altă țară, o altă cultură. Foarte interesantă! Oameni cu bunătate, cu deschidere. Iar capitala lor cea nouă, Astana, e ceva extraordinar. E desenată de un arhitect japonez și arată ca marile metropole americane.

Trebuie remarcat că în această țară sunt la conducere oameni foarte deschiși, cu o viziune extraordinară și o gândire pe termen lung. Trebuie însă să admitem și faptul că au și cu ce: vorbim de o țară extrem de dotată din punct de vedere al resurselor: petrol, gaze naturale, minerale rare, uraniu (e al treilea exportator din lume). Dar ar avea și ai noștri multe de învățat de la ei.

*******************************************************************************************

Ștefan Gadola esteunuldintreceimaicunoscuțiantreprenori din sectorul energetic din România, fiind co-fondator al EnergoBit, companieclujeană cu activitățiîndomeniul energetic. Cu o experiență de peste 35 de ani înindustriaenergetică, Ștefan Gadola și-a pus amprentaasupramultorproiectecomplexe din domeniuleficiențeienergetice, fiindtotodatăpreocupat de aspecte din zona de finanțaresau marketing.

Cea mai importantă realizare a lui Ștefan Gadola este compania EnergoBit, pe care a fondat-o împreună cu alți 2 parteneri, colegi de muncă la RENEL Cluj și totodată prieteni. Compania a fost înființată în anul 1990 și s-a dezvoltat rapid, ajungând să fie una dintre cele mai importante companii românești din domeniul energiei. Recent, cei trei au decis să vândă compania către gigantul Vinci Energies, propulsând-o astfel într-o nouă ligă, una mai puternică, europeană.

Stefan Gadola a dezvoltat și implementat proiecte în mai multe țări, precum Albania, Nigeria, Ungaria și România. Experiența sa internațională l-a determinat să colaboreze cu mai multe instituții financiare internaționale, precum Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), Banca Interamericană de Dezvoltare, Organizația Națiunilor Unite (PNUD) și Banca Mondială.

A coordonat mai multe proiecte internaționale de eficiență energetică derulate de EnergoBit, care au rămas ca referință. Este vorba despre două contracte de colaborare cu Banca Mondială care au dus la crearea și lansarea Fondului Român pentru Eficiență Energetică, prima structură financiară care susține investițiile în eficiență energetică în România, respectiv proiecte Ecolinks (fonduri USAID) care vizează creșterea eficienței energetice la marii consumatori industriali. Proiectul UPSOM Ocna Mureș este considerat unul dintre succesele programului Ecolinks și este menționat în toate broșurile de „bune practici”.

Este doctor înenergetică, iar din 2024 estemembruasociat al Academiei de ȘtiințeTehnice din România. S-a implicatșiînpublicarea a peste 30 de lucrăripublicate ca autorunicsaucolectivînrevistesau volume ale unorconferințeinternaționalesaurevistetehnice de specialitate. Face parte din diverse organizații din domeniu, fiind foarte activ în mediul profesional și de afaceri. Este Consul Onorific al Republicii Kazahstan la Cluj, colecționează opere de artă, investește în construcții, susține sportul și cultura. Își iubește orașul, iar vocea sa este respectată de comunitate. Dincolo de latura sa academică și de realizările sale profesionale notabile, omul Ștefan Gadola rămâne un model de leadership, gândire, viziune și valori.