Ioana Filipescu este, fără îndoială, una dintre cele mai influente, respectate și puternice femei din business-ul românesc. Cu o carieră excepțională ce depășește trei decenii în consultanță financiară și investment banking, domnia sa ocupă în prezent poziția de Managing Director în cadrul Alvarez & Marsal România. Dincolo de cifre și tranzacții de succes, în spatele acestor performanțe stă o bază academică unică și extrem de riguroasă: o diplomă de master în inginerie, un Executive MBA și statutul de absolventă a prestigioasei École Nationale d’Administration (ENA) din Paris, o instituție recunoscută la nivel mondial pentru formarea elitelor de leadership. Iar această viziune multidisciplinară a ajutat-o, așa cum ne mărturisește în acest interviu, în înțelegerea și în interacțiunea cu marii investitori. „Marii investitori care vin în România nu cumpără doar o companie, ci și riscul de țară: reglementare, fiscalitate, stabilitate instituțională. Să pot discuta cu ei toate aceste planuri, de la soliditatea afacerii și rezultatele financiare până la contextul în care compania va funcționa si evolua in viitor, mi-a câștigat de multe ori încrederea lor. Iar încrederea, în meseria noastră, este moneda care nu se devalorizează..”
1. În prima parte a anului 2026, ați preluat poziția de Managing Director în cadrul Alvarez & Marsal România, urmând să coordonați portofoliul local de M&A și de finanțare în cadrul acestei reputate firme americane de consultanță. Care sunt principalele provocări pe care le identificați în România în acest moment și ce așteptări concrete aveți de la acest mandat în ceea ce privește deblocarea și structurarea tranzacțiilor?
Piața de M&A din România nu duce lipsă de bani și nici de oportunități. Seamănă cu un râu care are la fel de multă apă ca înainte, dar și-a schimbat albia: banii nu mai curg spre promisiuni, ci spre companii care pot demonstra ce valorează. Principala provocare este decalajul de evaluare. Antreprenorii au așteptări ridicate, cumpărătorii sunt prudenți, costul finanțării rămâne ridicat iar analiza din procesul de due diligence a devenit tot mai aprofundată. Multe tranzacții bune nu se blochează din lipsă de interes, ci din dificultatea de a agrea o structură acceptabilă pentru ambele părți.
Tocmai de aceea cred că de multe ori soluția nu mai poate veni dintr-o singură direcție. Alvarez & Marsal are un model pe care îl consider unic pe piață: reunește sub același acoperiș consultanța în strategie, consultanța financiară de M&A și asistența în accesarea finanțării. Un antreprenor nu mai trebuie să bată la trei uși diferite, una pentru planul de dezvoltare, alta pentru tranzacție și a treia pentru capital. Le găsește pe toate într-un singur loc, cu o singură echipă care vede întregul tablou.
Așteptarea mea de la acest mandat este să transformăm acest model în semnătura noastră în România. Suntem o echipă aflată la început de drum aici, iar ambiția noastră este să ne diferențiem prin servicii integrate: să pregătim compania înainte de începerea tranzacției, să structurăm tranzacția astfel încât riscul să fie împărțit inteligent și să asigurăm finanțarea potrivită, pentru ca planul de afaceri să fie credibil pentru investitor încă de la inceput.
- Ați menționat recent că piața autohtonă de M&A traversează o fază de „realism structural”, unde cumpărătorii caută integrare verticală și consolidare, nu doar promisiuni speculative. Având în vedere provocările legate de costul finanțării, cum plănuiți să folosiți ecosistemul global al Alvarez & Marsal pentru a ajuta companiile locale să atragă capital?
Da, cred că traversăm o eră a realismului structural. Dacă acum câțiva ani se cumpărau uneori artificii, adică planuri de creștere spectaculoase pe hârtie, astăzi se cumpără fundații. Tranzacțiile de succes se sprijină pe parteneriate în care riscul este împărțit inteligent între cumpărătorul strategic și antreprenor, nu pe promisiuni speculative.
Piața din România este lichidă, dar selectivă. Băncile sunt bine capitalizate, însă cer garanții și covenants mai stricte. Fondurile regionale au capital de plasat și apelează tot mai des la club deals, în care mai mulți investitori își unesc forțele. Pentru companiile medii, obligațiunile listate la Bursa de Valori București pot finanța creșterea înainte de o tranzacție.
Ecosistemul Alvarez & Marsal ajută în două feluri. Primul este accesul la investitori strategici și financiari din Marea Britanie, SUA și Europa de Vest, care privesc România ca pe un hub de creștere în regiune. Al doilea este capacitatea de a structura soluții de finanțare potrivite fiecărei etape, de la dezvoltarea companiei până la realizarea unei achiziții. Rolul nostru este să conectăm companiile românești solide cu investitorii potriviți, la care altfel ar ajunge mai greu.
- După o carieră de peste 30 de ani în instituții de prestigiu (BERD, Raiffeisen, KPMG, Deloitte) și o perioadă de consultanță independentă, ce anume v-a atras la modelul de business al M&A? Cum se completează expertiza lor recunoscută în restructurare și optimizare operațională cu activitatea clasică de M&A?
M-a atras faptul că Alvarez & Marsal nu este o firmă care doar recomandă. Mulți consultanți desenează harta și își iau rămas-bun la marginea drumului. A&M poate rămâne alături de client pe drum, acolo unde se câștigă sau se pierde valoarea. Modelul nu este unul teoretic: atunci când situația o cere, colegii noștri pot prelua inclusiv poziții de interim management, conducând efectiv o companie printr-o perioadă de transformare sau de criză. Mai este un lucru care face diferența: structura. Modelul clasic de consultanță seamănă cu o piramidă, cu mulți juniori la bază și puțini parteneri în vârf, pe care clientul îi vede mai ales la ședințele importante. Prin comparație, Alvarez & Marsal este semnificativ mai puțin piramidală. Se bazează pe profesioniști seniori, cu experiență de management în industrie și în sectoarele pe care le acoperă, oameni care au condus ei înșiși companii sau divizii și știu din interior cum arată o restructurare, o integrare sau o creștere accelerată. Clientul lucrează direct cu ei, iar sfatul pe care îl primește vine din practică, nu din manual.
Această paletă de servicii, de la strategie, M&A și finanțare până la implicarea directă în implementare, ne diferențiază de ceilalți jucători din piață. Iar ea răspunde exact la ce caută astăzi cumpărătorii: companii care pot deveni mai eficiente imediat după tranzacție. În sectoarele fragmentate din România, strategia de consolidare prin achiziția unei companii-platformă, urmată de achiziții complementare, devine tot mai frecventă, iar investitorul are nevoie de un partener care să-l ajute nu doar să realizeze achiziția, ci și să integreze companiile și să dezvolte afacerea rezultată.
Aici, expertiza în restructurare și în performanță operațională completează firesc activitatea clasică de M&A. Putem crea valoare înainte de vânzare, putem gestiona situații dificile și putem sprijini integrarea după tranzacție. Pentru un antreprenor, este diferența dintre a-și vinde compania așa cum este și a o vinde după ce i-a valorificat mai bine potențialul.
- Sunteți recunoscută pentru faptul că ați sprijinit în mod predominant antreprenorii români în procesele de exit sau atragere de investitori (în tranzacții de referință precum Labormed, Fabryo sau Farmexim/Help Net). În procesul de negociere, care sunt cele mai mari provocări în a alinia așteptările de preț ale vânzătorilor locali cu evaluările și prudența cumpărătorilor internaționali sau a fondurilor de private equity?
De multe ori vânzătorul și cumpărătorul privesc același tablou, dar fiecare vede altceva. Antreprenorul vede anii de muncă, nopțile nedormite, riscurile asumate când nimeni nu credea în el. Investitorul vede riscurile de acum încolo: dependența de fondator, concentrarea clienților, expunerile fiscale. Ambele perspective sunt legitime, și aici începe munca mea.
Rolul meu este să spun devreme și onest care este evaluarea realistă a companiei. Un adevăr incomod spus la început valorează mai mult decât o iluzie care se sparge în procesul de due diligence. Astăzi, prețul fix plătit integral la semnare este tot mai rar. Tranzacțiile se deblochează prin earn-out, prin vendor loan sau prin păstrarea fondatorului cu o participație minoritară pe o perioadă de tranziție.
În piața de fuziuni si achiziții, negocierea nu mai privește doar prețul, ci calitatea execuției și structura parteneriatului. Cele mai bune tranzacții la care am lucrat au fost cele în care fiecare parte a cedat ceva, dar a câștigat mai mult.
- Tranzacțiile mari au o componentă emoțională profundă, mai ales pentru fondatorii care își vând afacerea pornită de la zero. Cum gestionați, ca bancher de investiții, această tensiune dintre cifrele reci din rapoartele de due diligence și atașamentul uman al antreprenorului?
Un fondator nu vinde doar o companie. Vinde o parte din viața lui: primul birou, primii angajați, clienții câștigați unul câte unul. Pentru el, raportul de due diligence nu este un document tehnic, ci uneori o radiografie care îi arată tot, inclusiv aspecte pe care ar prefera să nu le confrunte.
Nu încerc să elimin emoția. Ar fi imposibil și, sincer, ar fi greșit. Încerc să o înțeleg și să o iau în calcul. De multe ori, ce contează cu adevărat pentru antreprenor nu este doar prețul, ci viitorul oamenilor lui, numele companiei sau rolul pe care îl va mai avea după tranzacție. Când înțelegi cu claritate obiectivele clientului de la început, poți negocia ținând cont de acele lucruri care ii sunt importante.
În aceste momente, bancherul de investiții este un fel de traducător între două limbi: limba cifrelor și limba emoțiilor. Iar concluziile din diligence le discutăm cu antreprenorul înainte să ajungă la cumpărător, ca nimic să nu-l ia prin surprindere la masa negocierilor.
- Ați fost clasată în topuri după numărul de tranzacții finalizate în perioada 2005–2025, potrivit clasamentelor Mergermarket. Cum s-a modificat mentalitatea antreprenorului român în acești 20 de ani? Cât de pregătiți sunt cei de astăzi pentru un audit de M&A comparativ cu generațiile anterioare?
Acum douăzeci de ani, multe companii antreprenoriale erau foarte puțin deschise către investitori și consultanți externi. Transparența era privită ca un risc, iar vânzarea companiei era adesea percepută ca un eșec personal. Antreprenorul vindea doar când sau daca nu avea încotro.
Astăzi, tabloul este foarte diferit. Mulți fondatori înțeleg că o companie bine guvernată, cu raportări curate, valorează mai mult și că o vânzare poate fi o etapă de dezvoltare, nu un sfârșit. Generația care a construit economia privată după 1990 ajunge acum într-o etapă în care modelul de creștere bazat exclusiv pe fondator își arată limitele. Următoarea etapă de dezvoltare cere capital, tehnologie sau acces la piețe pe care fondatorul nu le mai poate aduce singur.
Sunt mult mai pregătiți decât generațiile anterioare, dar mulți încep pregătirea prea târziu. Cei care își pregătesc compania pentru a putea fi preluată de un investitor cu doi-trei ani înainte de tranzacție obțin aproape întotdeauna un rezultat mai bun.
- Aveți o bază academică unică: un master în inginerie, un Executive MBA și sunteți absolventă a prestigioasei École Nationale d’Administration (ENA) din Paris. Cum se împacă rigoarea analitică a profilului de inginer cu știința politică și administrativă de elită de la ENA? În ce mod v-a ajutat această viziune multidisciplinară în înțelegerea macroeconomiei și în interacțiunea cu marii investitori?
Voi răspunde întrebării dumneavoastră printr-o metaforă: parcursul meu s-a construit în trei straturi, ca o țesătură. Am studiat ingineria textilă, care m-a învățat rigoarea: cum se construiește o pânză rezistentă, fir cu fir, cu răbdare și precizie. Executive MBA-ul a adăugat limbajul financiar, adică felul în care se măsoară valoarea fiecărui fir și apoi se calculează valoarea întregii pânze. Iar ENA m-a învățat să privesc de la distanță și să văd modelul de ansamblu: statul, instituțiile, logica din spatele politicilor publice.
Multă vreme am crezut că sunt lumi diferite. Cu timpul, am descoperit că o tranzacție are nevoie de toate trei. Și ea este o țesătură: fire financiare, juridice și umane care trebuie să se prindă unele de altele, iar un singur fir slab poate destrăma totul. Marii investitori care vin în România nu cumpără doar o companie, ci și riscul de țară: reglementare, fiscalitate, stabilitate instituțională.
Să pot discuta cu ei toate aceste planuri, de la soliditatea afacerii și rezultatele financiare până la contextul în care compania va funcționa si evolua in viitor, mi-a câștigat de multe ori încrederea lor. Iar încrederea, în meseria noastră, este moneda care nu se devalorizează.
- Dacă ar fi să numiți o singură lecție învățată în Franța (la ENA) care v-a ghidat în business-ul din România, care ar fi aceea?
Deși nu erau în domeniul specializării mele, cursurile de la ENA mi-au influențat semnificativ parcursul profesional. Daca însă ar fi sa mă refer la un singur aspect, acesta ar fi arta sintezei. La ENA, unul dintre exercițiile fundamentale este nota de sinteză: primești un dosar de sute de pagini și trebuie să extragi, într-un timp scurt, esențialul în câteva pagini clare. La început pare un exercițiu de stil. Abia mai târziu înțelegi că este, de fapt, un exercițiu de judecată.
Într-o tranzacție faci același lucru în fiecare zi. Din mii de pagini de date, contracte și opinii trebuie să identifici cele două sau trei aspecte care decid cu adevărat soarta unui deal. Un client nu are nevoie de tot ce știi, ci de ce contează pentru decizia lui.
- Sunteți considerată una dintre cele mai influente și respectate femei din business-ul românesc, activând într-un sector perceput istoric ca fiind dominat de bărbați. Fosta șefă a FMI, Christine Lagarde, folosea expresia „Dare the difference” (Îndrăznește să fii diferit) și vorbea despre cei trei „L” ai emancipării (Learning, Labor, Leadership). Cum definiți dumneavoastră „îndrăzneala” în lumea mare a finanțelor și a investment banking-ului?
Pentru mine, îndrăzneala în investment banking nu înseamnă riscuri spectaculoase. Este mai degrabă un curaj liniștit, care nu face zgomot. Curajul de a-i spune unui client că evaluarea pe care o așteaptă nu este realistă, știind că îl poți pierde. Curajul de a-i spune unui cumpărător că oferta lui nu este serioasă.
Uneori, curajul de a părăsi o poziție sigură pentru a construi ceva propriu, de la zero. De-a lungul carierei am făcut, de mai multe ori, pași care nu erau neapărat logici pe hârtie, dar pe care îmi doream să îi fac. Privind în urmă, tocmai aceștia au contat cel mai mult.
Christine Lagarde avea dreptate cu cei trei „L”: Learning, Labor, Leadership. Eu aș adăuga un al patrulea: loialitatea față de propriile principii. Fără această loialitate, celelalte trei își pot pierde valoarea atunci când apar dificultăți.
- Ați simțit vreodată de-a lungul carierei că diversitatea de gen reprezintă un avantaj competitiv nativ în gestionarea negocierilor tensionate?
Nu cred în calități „native” ale unui gen. Cred însă că o echipă de negociere diversă seamănă cu o orchestră: nu toate instrumentele cântă la fel și tocmai de aceea muzica sună mai bine. Când la masă stau oameni cu perspective diferite, tensiunea se citește mai repede și se dezamorsează mai ușor.
În negocierile grele, calitățile care fac diferența sunt capacitatea de a asculta, răbdarea și empatia. Le-am întâlnit la fel de des la colegi bărbați și la colege femei.
- Ce sfat i-ați da unei tinere analiste financiare care își începe astăzi cariera în România și aspiră să coordoneze într-o zi tranzacții de fuziuni și achiziții de ordinul zecilor sau sutelor de milioane de euro?
Nu m-aș grăbi să dau sfaturi nesolicitate, fiecare are dreptul sa greșească singur şi să învețe din propriile greșeli. Dacă însă aș fi întrebată, i-aș spune, înainte de toate, să învețe meseria temeinic, de la modelul financiar până la ultima clauză a contractului. O tranzacție de sute de milioane se construiește ca o catedrală, piatră cu piatră. Cine nu cunoaște fiecare piatră nu poate conduce șantierul.
Apoi, să își aleagă echipele după ce poate învăța, nu după titlu, și să caute mentori fără teamă de a cere ajutorul. Cei mai buni profesioniști pe care i-am cunoscut au fost și cei mai curioși.
Să accepte că vor exista tranzacții care cad în ultima clipă și nopți pierdute pentru un deal care nu se mai semnează. Regula mea a fost mereu aceeași: ai reușit, continuă; n-ai reușit, ridică-te și continuă. Și, nu în ultimul rând, să nu încerce să semene cu nimeni. Profesia noastră are nevoie de vocea ei, nu de o copie a celor dinainte.
- Se vorbește mult astăzi despre work-life balance, însă în investment banking realitatea de zi cu zi implică adesea sacrificii de timp considerabile. Privind înapoi, cum ați definit acest echilibru în momentele cele mai fierbinți ale carierei dumneavoastră? Credeți că există un echilibru perfect sau este vorba mai degrabă de o gestionare inteligentă a priorităților în momente diferite ale vieții?
Nu cred într-un echilibru perfect, măsurat zilnic ca pe un cântar de farmacie. În investment banking există săptămâni în care tranzacția îți ia totul: nopți, weekenduri, chiar si vacanțe. Cine îți promite altceva nu a negociat niciodată un SPA la trei dimineața sau nu a asistat tranzacții care s-au întins pe ani de zile.
Cred însă în echilibru pe termen lung. Unele etape ale vieții cer mai mult carierei, altele mai mult familiei. Secretul nu este să le împaci în fiecare zi, ci să știi ce contează cu adevărat în fiecare etapă și să îți protejezi acele momente cu aceeași disciplină cu care protejezi un termen de semnare.
Și nimeni nu reușește singur. Fără o familie care înțelege și fără o echipă pe care te poți baza, această meserie nu se poate face timp de peste 30 de ani. Dar cel mai solid sprijin a venit întotdeauna de acasă. Am norocul unei familii foarte apropiate. Părinții mei au fost mereu alături de mine, cu sfaturi și cu sprijin emoțional, am fost foarte legată de bunicii mei, iar astăzi am o relație foarte strânsă cu fiul meu. Funcționăm ca o rețea în care ne sprijinim unii pe alții. În momentele cele mai fierbinți ale carierei, această rețea a fost plasa de siguranță care mi-a permis să merg mai departe.
- Coordonarea unor tranzacții de zeci de milioane de euro cere o disponibilitate emoțională și intelectuală totală. În spatele consultantului de top se află însă un om care are nevoie de liniște și deconectare. Cum arată o zi ideală de relaxare pentru Ioana Filipescu și care sunt acele pasiuni sau refugii personale care vă oferă echilibru dincolo de cifre și strategii de business?
Pentru mine, relaxarea începe cu ruperea ritmului. În muzică, pauza face parte din partitură, iar fără ea melodia nu mai respiră. Așa și eu: am nevoie, din când în când, să ies complet din tempoul tranzacțiilor. Cel mai bine reușesc în natură, în locuri cât mai pustii, unde contactul cu oamenii este minim și rămân doar cu gândurile mele. Uneori îmi ajunge un weekend. După perioadele lungi și intense, am nevoie de mai mult.
Îmi încarc bateriile și alături de familie și de prieteni. Iar animalele au fost întotdeauna parte din viața mea: pisicile și câinii mi-au adus căldură sufletească, m-au înveselit și m-au ajutat să trec peste momente grele. Prezența lor face dintr-o casă un acasă.
Și mai este arta. Lectura, de multe ori din filozofie, mă ajută deopotrivă personal și profesional: întrebările marilor filozofi sunt adesea mai vechi și mai înțelepte decât dilemele noastre de la masa negocierilor. Muzica clasică, ascultată acasă sau la concerte, și apropierea de artă în general mă reechilibrează de fiecare dată. Sunt contragreutatea care ține balanța dreaptă atunci când partea profesională apasă prea tare.
Mihai Săndoiu
Georgeta Clinca
Interviu publicat în revista Piața Financiară nr. 10/2026
COMMENTS