//

Cristian Erbașu, antreprenor: ”Tatăl meu a gândit toate afacerile pe o perioadă lungă, pentru generații. La fel ca şi părinţii noştri, atât eu, cât și fratele meu, unchiul meu şi ceilalţi acţionari, avem sentimentul că NOI aparținem acestor firme și nu că firmele ne aparțin nouă”

Cristian Erbașu, antreprenor: ”Tatăl meu a gândit toate afacerile pe o perioadă lungă, pentru generații. La fel ca şi părinţii noştri, atât eu, cât și fratele meu, unchiul meu şi ceilalţi acţionari, avem sentimentul că NOI aparținem acestor firme și nu că firmele ne aparțin nouă”

Începând de acum 30 de ani, românii au primit șansa de a deveni făuritori de business-uri, antreprenori și întemeietori de companii , unele din ele cu destinul de a dura peste generații. Dintr-o asemenea dorință s-a născut și CONSTRUCŢII ERBASU, o afacere de familie transmisă deja celei de a două generații, o afacere solidă, care a crescut continuu, de la an la an, fără oscilații majore, ingredientul de bază al unei firme „sănătoase” din toate punctele de vedere : tehnic, financiar, uman.

 

Acum 30 de ani, Mihai Erbașu lua decizia de a-și înființa propria afacere, o afacere de familie. Care credeți că a fost viziunea tatălui dumneavoastră, apropo de companie? Cum am putea defini această ”creație”?

Deși a fost un foarte bun inginer, ca şi un conducător renumit, încă din perioada comu­nistă, tatălui meu i-a fost predestinat să lucreze într-o economie de piață. A pornit de jos, iar Revoluția l-a prins director tehnic la firma unde, cu peste 20 de ani în urmă, începuse ca topometrist. Era un foarte bun organizator, un comunicator înnăscut, dar înainte de toate a fost un om care gândea totul în perspectivă, în viitor şi nu avea nicio reţinere să acţioneze imediat în acest sens. Își planifica totul în minte pentru ani de zile . Pot afirma că înainte de a crea un grup de firme, tatăl meu a creat un ”spirit”. A început în iunie 1990 cu două firme mici de familie de 20 de lucrători fiecare, a plecat definitiv din structura statului, având curajul să pornească de la zero și dedicându-se total unei noi gândiri, unei noi abordări de muncă într-o perioadă în care aproape nimeni nu știa cum se vor derula lucrurile în viitor. La momentul acela, puțini prevedeau calea pe care o va lua ţară din punct de vedere economic. Nu se trecuse niciodată de la o economie centralizată la o economie de piaţă. Evident că erau câţiva români care aveau ceva cunoștințe despre economia de piaţă, în special cei care avuseseră privilegiul să aibă contact cu economia capitalistă din lumea occidentală, însă în lumea constructorilor nu erau prea mulți, iar cei care lucraseră în afara țării o făcuseră pentru perioade scurte, dar tot pentru stat şi nu pentru firmele lor proprii. La noi, ca în toate ţările din jurul nostru, se ştie că nu am trecut brusc la o economie de piață, ci am avut din păcate de parcurs o lungă perioadă de tranziție, gestionată cu foarte multe riscuri şi sacrificii.

Deși puțini oameni intuiau acest lucru, atunci în mai 1990, tatăl meu a simțit că vom urma o cale ireversibilă, dar grea şi anevoioasă. Foarte mulți își doreau să rămână la adăpostul companiilor de stat la care lucrau, dar să trăiască viaţa capitalistă prosperă pe o vedeau în filme. Unii au încercat să lucreze multă vreme în paralel atât la firmele de stat care le asigurau siguranţă cât şi la firme private care le ofereau venituri mai mari, iar alții încercau să privatizeze companiile de stat în care lucrau, devenind proprietarii acelor firme. Tatăl meu a părăsit definitiv compania de stat în care lucrase și a luat-o de la zero împreună cu alţi câțiva oameni curajoși şi bine pregătiţi profesional, printre care era şi unchiul meu, care la acea vreme era foarte tânăr. Evident că mama, tot inginer constructor, a fost mereu alături de tata, susţinându-l în tot şi toate. Toate deciziile importante le-au luat împreună, chiar dacă tata vroia mereu să-şi protejeze familia de stresul provocat de acele vremuri tulburi. Eu abia intram la facultate, iar fratele meu era încă la şcoală. În 1991, firma Erbașu a devenit societate pe acțiuni. La vremea respectivă mulți nici nu înțelegeau care era diferența între un SA și un SRL. Majoritatea își făceau SRL crezând că SA-uri pot fi doar fostele firme de stat, firmele mari. Tatăl meu a făcut de la început SA, cu acționari dintre primii angajați ai firmei, iar după primii 3-4 ani, compania Construcţii Erbașu SA era deja o firmă privată consacrată, neprovenită dintr-o fostă firmă de stat.

Întotdeauna prima generație este cea mai bravă. Este acea generație care are curajul și avântul necesare valorificării la maxim a unor oportunități care poate vin o dată în viaţă. Poţi fi un om care intuieşti oportunităţile, dar nu este suficient. Fără muncă, curaj şi noroc nimic nu iese în viaţă. Fratele meu şi cu mine suntem a doua generație. A doua generație de proprietari vine cu lucruri în plus dar nu mai este la fel de avântată, este o generație predispusă spre un business mai așezat, mai protejat. Mai mult decât atât, prima generație este cea care dorește să capitalizeze la maxim, cu preţul unor sacrificii enorme. Din nefericire în România, capitalizarea autohtonă a fost dezordonată, riscantă şi fluc­tuantă. Lipsa de experienţă şi-a spus cuvântul. S-au capitalizat mult mai bine străinii care lucrează în România decât românii care lucrează în ţara lor. Noi, cei din a doua generație, așa cum sunt eu, avem o viziune schimbată, în sensul că nu mai gândim lucrurile doar în direcţia unei capitalizări cantitative, fiind mai mult înclinaţi spre calitatea capitalului, tocmai datorită dorinţei noastre de diminuare a riscului, de conservare a businessului pentru care părinţii noştri s-au sacrificat. Noi poate n-am fi putut face niciodată ce au făcut ei, dar ei sigur ar fi putut face ce facem noi azi.

Cum s-a făcut tranziția de la prima  la a doua generație?

 Dacă stau bine să mă gândesc a fost o trecere de la o generaţie la alta în trei paşi. În primii ani după terminarea facultăţii nu lucram continuu în firmă. Făceam doctoratul şi eram prezent în firmă în perioadele în care aveam pauză la facultate și în perioadele în care era necesară colaborarea cu firme din străinătate. Al doilea pas s-a făcut după ce am terminat doctoratul și a trebuit să aleg între o carieră universitară și una managerială în firma familiei. A fost o decizie grea. Nu știu dacă aș fi performat mai mult în domeniul universitar, dar la acel moment, mi-ar fi plăcut să rămân la facultate. Totuşi am ales să finalizez doctoratul și apoi să vin la firmă, să mă dedic 100% afacerii familiei. Dacă primii doi paşi au fost doriţi de mine, al treilea pas a fost fără voia mea. Destinul m-a împins să fac acest pas mult mai repede decât mi-aş fi dorit. O dată cu dispariția tatălui meu, cel care a fondat firma Construcții Erbașu SA și celelalte firme din grup, a fost nevoie de un nou leadership. Fiind de meserie constructor, am preluat această responsabilitate. Erau deja 9 ani alături de tatăl meu în firmă, ştiam bine cum funcţiona tehnic, financiar şi administrativ grupul de firme Erbașu, chiar dacă eram foarte departe de experienţa managerială şi profesională a tatălui meu. Nici nu aveam prea multe variante atunci: ori continuam toţi să ducem mai departe acest business de familie ori el se stingea. Nu era vremea vânzărilor de businessuri pe piaţa românească, mai ales în construcţii.

Revin la tatăl dumneavoastră. Cu siguranță, nu de puține ori, în decursul anilor, v-ați gândit la domnia sa și cu siguranță, în momentele mai grele prin care au trecut firmele, ați găsit un reazăm în valorile pe care dânsul le-a implementat în aceste firme, la niște principii la care te întorci întotdeauna când îți este greu.  

Trebuie să existe o balanță între experienţa şi siguranţa experimentată în trecut și deschi­derea la schimbare, în sensul de a accepta noi tehnologii, noi metode de lucru de lucru şi noi sisteme de management. Ambele sunt raportate la eficiență. Baza firmei o reprezintă familia firmei. Deși firma a crescut foarte mult şi are foarte mulți angajați, ea este încă precum o familie. Firma nu a luat aliura unei companii greoaie, impersonale, ci a rămas flexibilă, cu o comunicare bună între oameni. Chiar dacă comunicarea este mai ”aprinsă”, ea există continuu și este folosită în interesul companiei și abia apoi în interes individual. Acesta a fost cel mai important lucru pe care tatăl meu l-a creat în 14 ani de zile și l-a lăsat pentru noi mai departe. Două lucruri au fost fundamentale pentru ca noi ­să putem continua. Primul a fost acela că firmele erau bine structurate din punct de vedere administrativ, tehnic şi  al personalului. Dacă ai firma proiectată cum trebuie poți soluționa și problemele financiare sau comerciale. Al doilea lucru a fost că a urmat o perioadă extrem de bună pentru întreaga economie românească, din 2004 și până în 2009, când a fost un boom în construcții și nu numai. Cele două lucruri ne-au ajutat să mergem mai departe din ce în ce mai bine. Și chiar au fost reperele esenţiale, pentru că în acel moment critic, când dispăruse cel care concepuse şi ghidase totul, ne-am bazat pe ele. Aşa am putut să fim mult mai bine pregătiți pentru criza care urma să vină în 2009. Pe noi nu ne-a surprins acea criză atât de tare pe cât de mult i-a surprins pe alții. N-am fost prinşi de criză nici cu utilaje inutile în leasing , nici cu credite foarte mari şi nici cu un personal supradimensionat cu salarii necorelate cu productivitatea. Toate aceste lucruri au fost tot timpul bine dimensionate și faptul că noi trecusem printr-o criză în primul rând psihologică cu câţiva ani înainte, ne-a ajutat să fim mult mai prudenţi, prin urmare mai bine pregătiți decât celelalte firme din piaţă la momentul respectiv. Este important faptul că noi am crescut continuu, nu în salturi și nu am avut oscilații mari, având o dezvoltare „sănătoasă” a companiilor. Cum s-ar zice în medicină, sche­­letul şi musculatura s-au dezvoltat împreună în acelaşi timp şi ritm.

Momente dificile? Au existat momente în care companiile au fost în pericol?

 Au fost momente dificile dar nu s-a ajuns până acolo încât companiile grupului să fie în pericol. Au fost momente care puteau fi pre­mergătoare unor crize interne, dar tocmai pentru că avem pe toate palierele “un sistem de alarmă bine pus la punct”, acest lucru ne-a ajutat să nu fim niciodată pe malul prăpastiei în ultimii 15 ani. Analiza de risc ne-a ajutat de fiecare dată să luăm măsurile necesare din timp, astfel încât, oricât de dificile erau perioadele, noi să reușim să prevenim intrarea într-o criză reală a com­paniilor noastre. Niciodată prioritatea numărul unu nu a fost profitul, iar finalizarea tuturor proiectelor respectând în intregime contractele asumate a fost, este și va rămâne cel mai important parametru de performanță al firmelor grupului Erbașu. Preferăm să facem un profit mai mic procentual, dar pe baza unei cifre de afaceri mai mari, practic să muncim mai mult și să avem o productivitate mai mare pentru același profit. Tot ce v-am spus ne-a permis să facem față fluctuațiilor și impredictibilităților caracte­ristice pieței românești din ultimii 30 de ani. Știm bine că economia noastră, cu atât mai mult domeniul construcțiilor, a mers în salturi, cu oscilații, a funcționat fără un plan de investitii pe termen lung iar acest lucru este extrem de dăunător pentru orice companie de construcții.

Poți avea și schimbare și stabilitate?

 Întotdeauna schimbarea trebuie făcută liniar sau în salturi mici și dese. Sunt și momente când este necesar să se facă, pe alocuri, schimbări mai mari, dar chiar și atunci schimbarea nu trebuie să destabilizeze companiile. Este mai bine să se facă planificat și continuu modificări în structură, în proceduri sau în tehnologie, astfel încât după un an, doi, trei să realizăm cât de mult s-a progresat, fără a crea șocuri majore în companie printr-o schimbare radicală, gene­ralizată și bruscă și noi asta am făcut. Le-am spus tuturor că trebuie să îmbunătățim activitatea mereu, continuu, în toate departamentele companiilor noastre. Există loc de mai bine oriunde și oricând și este mai bine să o facem zilnic decât să ajungem în situații de criză și să fim obligați să luăm brusc măsuri radicale, ale căror eficiență este de cele mai multe ori impredictibilă. La prima vedere pare că efortul este mai mare îmbunătățind activitatea econo­mică în fiecare zi, însă riscurile sunt mult mai mici, iar satisfacțiile sunt mult mai mari.

Ce s-a întâmplat în 2019 cu grupul de firme? Cum a fost?

 A fost un an care a respectat trendul general al construcțiilor din România, acela de revenire după 2 ani și jumătate chinuitori pentru cons­tructori. Din păcate, după prima jumătate a lui 2016, atunci când s-au finalizat celebrele proiecte pe fonduri europene din exercițiul bugetar 2007-2014, pe piață a fost o penurie de proiecte, mai ales în infrastructură. Statul nu s-a mai concentrat pe investiții, având alte priorități, mai mult în zona consumului și în zona protecției sociale. Investițiile au fost lăsate pe planul doi și evident constructorii au avut de suferit. Anul 2019 a adus, pe de o parte, o emulație datorată creșterilor consistente a salariilor în construcții, iar pe de altă parte, a existat o infuzie importantă în piață de noi proiecte atât în zona investițiilor statului cât și în zona investitiilor private. Știm bine că imobiliarele și-au revenit foarte bine în ultimii ani, între 2017 și 2019 ajungându-se la parametrii maximali din 2007-2008. Se știe că din acest an, 2020, prudența a revenit atât în rândul dezvoltatorilor, cât și a cumpărătorilor.

Puteți caracteriza acest an privind la grupul de firme pe care îl conduceți?

 2020 va fi un an dificil mai ales din cauza crizei cauzate de pandemie, dar sunt sigur că rezultatele vor rămâne pe același nivel cu cele de anul trecut. 2020 ar fi fost un an chiar mai bun decât 2019, care la rândul lui a fost un an bun, dar pandemia a diminuat avântul cu care înce­puse acest an. În următorii doi ani companiile noastre vor acoperi neajunsurile celor trei ani de dinainte. Firmele de construcții, trecând prin această sinusoidă a perioadelor bune și perioadelor grele, nu au timp să se capitalizeze. Acum avem în proiectele de anvergură pe care le derulăm, un personal bine organizat, bine calificat și foarte eficient. Dar dacă va urma o perioadă în care proiectele mari vor lipsi, vom avea din nou o perioadă în care va trebui să ne decapitalizăm pentru a ne menține personalul, până când vor veni alte proiecte importante. Sper ca acest lucru să nu se întâmple! Promisiuni există, vedem bugete foarte mari promise pentru investiții, dar aceste investiții trebuie să înceapă cât mai repede. Dacă în România vor începe aceste investiții majore mai târziu decât cele din vest, toți românii care s-au întors în țară, și nu sunt chiar așa de mulți, s-ar putea întoarce în Occident, unde sunt chemați în continuare la muncă și atrași de salarii mult mai mari. Așa cum la noi salariile au crescut la peste 1.000 euro pe lună, la fel au crescut și acolo la peste 2.500 euro pe lună. Cei care au revenit în țară în ultimele luni, când vor pleca în Europa nu vor pleca singuri, vor mai lua cu ei încă 2-3 rude care să muncească alături de ei. Noi vom rămâne iar fără forță de muncă în multe domenii, dar mai cu seamă în construcții și agricultură. Cele mai multe proiecte pe fonduri europene sunt mult întârziate, au termen limită anul 2023, iar majoritatea acestora nu sunt nici măcar în stadiul de proiectare. Mi-e teamă că România va trăi aceeași dramă din anii 2014-2015, când capacitatea de construire a firmelor de constructii va fi mult sub necesarul finalizării proiectelor europene. Și iar vom rambursa fonduri imense către bugetul UE, fie din cauză că nu vom consuma aceste fonduri, fie că se vor face corecții foarte mari .

Forța de muncă provenită din afara țării este o posibilă soluție pentru domeniul construcțiilor?

 Forța de muncă din afară era o soluție găsită de antreprenorii români, dar din cauza salariilor forte mici existente la noi nu erau mulți dornici să vină să muncească în România. În general în România munca în construcții nu este deloc ușoară, condițiile fizice de lucru sunt extrem de dificile, iar salariile sunt încă mici în raport cu țările din jurul nostru, ce să mai vorbim de țările din vestul Europei. De exemplu, salariile lucrătorilor din construcții sunt chiar mai mici decât în Bulgaria, unde un muncitor poate câștiga cu 15-20% mai mult decât în România. În plus, în vest, ne așteptăm la o creștere foarte mare a salariilor în domeniul construcțiilor, deoarece sunt multe investiții în derulare și au mare nevoie de forță de muncă. Imediat ce noi, anul trecut, am crescut în țară salariile muncitorilor cu 30% sau chiar mai mult în unele cazuri, au crescut și salariile românilor care lucrau în Occident, pentru a-i convinge pe aceștia să nu se întoarcă în țară.

Ce ar fi de făcut? O viziune chiar vis-a-vis de România.

În primul rând trebuie să fie realizată o strategie de țară. Lipseste un plan de țară în care toate forțele statului, nu numai cele politice, dar chiar și autoritățile de control ale statului, să se gândească la o strategie de țară nu pentru 5 ani, ci pentru 20 sau 30 de ani. Dacă ne-am hotărât să facem autostrăzi, atunci să le facem, dacă am hotărât să facem spitale municipale sau regionale atunci să le facem, indiferent de schimbările politice care au loc din 4 în 4 ani.

Al doilea lucru absolut necesar ar fi o legislație mult mai clară și mai simplă. Avem în prezent o legislație stufoasă, birocratică și incoe­rentă. De exemplu, în zona noastră de activitate, nu avem un cod al achizițiilor, iar legile care guvernează construcțiile crează de cele mai multe ori confuzie. Nu este nimic clar, orice se poate interpreta și atunci când vine controlul, poate să decidă că este corect sau nu, orice ai fi făcut și oricum ai fi făcut. Automat, această stare lasă loc ori la abuzuri ori la indolențe extreme, care pot crea tragedii.

Al treilea lucru, important nu numai pentru construcții, dar specific domeniului meu de activitate, este lipsa totală de încredere între constructori și beneficiari. Trăim într-o para­digmă în care fiecare vrea să îl păcălească pe celălalt. Beneficiarul are senzația că antre­prenorul vrea să căștige prea mult. Mai mult de atât, mulți dintre beneficiari se gândesc că trebuie să fie normal pentru un constructor să piardă, dacă pentru ei înseamnă o reducere cu orice preț a costurilor. Sănătos este să plătești întotdeauna prețul corect, astfel încât să rezulte un profit rezonabil pentru constructor, evident cu asigurarea unor lucrări de construcții la un standard ridicat de calitate. Știm că există prețuri diferite în funcție de standardul de calitate solicitat de beneficiar. La proiectele cu statul, sunt foarte mulți funcționari care sunt predispuși să le blocheze, le este mult mai ușor să procedeze astfel, decât să se chinuie să ducă la bun sfârșit aceste contracte. Nu sunt deloc stimulați în acest sens, iar culmea, o dată cu mărirea salariilor la stat, funcționarii au tot interesul să nu facă nimic în sprijinul finalizării proiectelor. Nu a existat niciun funcționar care să fi fost acuzat că nu a performat și nu a progresat în anumite proiecte. Toți funcționarii au fost penalizați doar dacă au greșit, de multe ori involuntar, în timpul derulării unui proiect. Unii au greșit cu intenție, aceia pot fi acuzați, dar alții au greșit fără intenție sau au fost în situația de a face anumite negocieri pentru a găsi soluții corecte atât pentru beneficiar cât și pentru antreprenor. Alții au preferat să blocheze proiectele, au rămas cu acestea nefinalizate, s-a ajuns în instanță, iar în proporție de 90% antreprenorul câștigă inclusiv penalități enorme. Sunt de notorietate cazurile în care în loc să mărească valoarea contractului cu 2%, au preferat să piardă în instanță 20% din valoarea contractului, dar din păcate statul român nu învață nimic din aceste numeroase cazuri. Este dispus să nu se plătească corect anumite lucrări, dar să plătească sute de milioane de euro în plus pierdute in instanță. Au pierdut atât lucrări, care au rămas neexecutate, cât și foarte mulți bani. Nimeni nu a răspuns pentru aceste erori. Nimeni nu verifică așa ceva, nici măcar Curtea de Conturi. Aceste costuri uriașe ar trebui imputate celor din autoritățile de control și în egală măsură funcționarilor care trebuiau să se implice. Trebuie să apară ceea ce numim asumarea responsabilității, altfel să nu ne mirăm dacă peste alți 30 de ani nu vom fi prea departe de nivelul de dezvoltare actual.

 Ce proiecte mai importante are în portofoliu, în prezent, compania?

 Avem binecunoscutele stadioane Steaua și Rapid care se vor finaliza în acest an, avem lucrări de reabilitare termică a clădirilor din sectoarele 1,3,4,6, avem renovări și consolidări de clădiri tip monument ale Universității București, clădiri vechi de un secol și jumătate. Nu vreau să uit  sălile polivalente din Oradea, Mioveni și Tulcea. Avem proiecte mari și în infrastructură: drumuri în București și Craiova, rețele de termoficare în București, Iași dar și rețele de apă și canal în toată țara, lucrări de mediu și amenajări hidrotehnice.  O altă lucrare de anvergură, de aproape 50 milioane euro, este reamenajarea casetei care se află sub râul Dâmbovița pe o lungime de aproape 10 km de la Lacul Morii până la Vitan Bârzești. Practic refacem o casetă făcută în anii 70 odată cu sistematizarea Dâmboviței.

Vă considerați un lider autoritar sau nu?

Suficient de autoritar astfel încât să știu că atunci când am nevoie să mă bazez pe cei din jur o pot face, fără a atinge limite ale absurdului sau fără a crea o atmosferă tensionată și încărcată. Sunt adeptul unui mod de lucru predictibil în care angajații să își poată împleti activitatea profesională cu cea personală, particulară. Avem oameni loiali companiei și meseriei pe care o fac, care muncesc foarte mult. Nu doresc și nu îmi propun o suprasolicitare a personalului, e clar că un om care își depășește zi de zi limitele rezistenței fizice, la un moment dat clachează și poate face greșeli foarte mari, sau mai rău poate avea probleme mari de sănătate. Oamenii profesioniști sunt extrem de prețioși și nu trebuie încărcați peste limite tot timpul pentru a nu ceda. Interesul este de a avea alături acești profe­sioniști pe termen lung. Încercăm să creștem într-un mod natural și constant.

Dacă am înțeles bine, sunteți un om care vă respectați viața particulară.

 Mi-aș fi dorit să o respect mai mult. Fac parte din categoria celor care lucrează de la 12 ore în sus pe zi. Am o familie foarte înțelegătoare, îmi place extrem de mult ceea ce fac și am și o rezistență mare la efort datorită faptului că îmi iubesc meseria și activitatea pe care o fac.

În 2004 când tatăl meu a dispărut, 95% din personalul firmei a rămas alături de companie. Au decis să rămână cu toate că piața era în ascensiune, iar salariile erau mai mari la alte companii. Eu nu aveam expertiza profesională și pregătirea tatălui meu, dar o întreagă echipă deja formată a fost implicată în ducerea companiei mai departe.

Se spune că un conducător este foarte bun dacă acea companie merge mai departe foarte bine și după ce acesta nu mai este la conducere, iar grupul de companii Erbașu reprezintă un astfel de caz, a dăinuit plecării tatălui meu dintre noi. Deci tatăl meu a creat istorie în lumea construcțiilor din România. Sunt mândru din acest motiv, dar și că am contribuit și eu la această continuitate.

Tatal meu a gândit toate afacerile pe o perioadă lungă, pentru generații. La fel ca și părinții noștri, atât eu, cât și fratele meu, unchiul meu și ceilalți acționari, avem senti­mentul că NOI aparținem acestor firme și nu că firmele ne aparțin nouă.

Mihai Săndoiu

COMMENTS

WORDPRESS: 0
DISQUS: 0