Cu 40 de angajaţi tineri, mulţi luaţi chiar de pe băncile facultăţii, Enevo Group, înfiinţată de doi prieteni şi foşti colegi de facultate, Cristian Pîrvulescu şi Radu Braşoveanu, a reuşit în nici doi ani să exporte inginerie românească în mai multe colţuri ale lumii. Despre toate acestea, despre unde este şi unde ar putea fi România peste 25 de ani, ne povesteşte antreprenorul Cristian Pîrvulescu.
Putea avea România o situaţie mai bună după 25 de ani de capitalism?
Cu siguranţă putea fi mai bună, România putea fi mult mai sus. După Revoluţie lucrurile s-au schimbat şi oricât de capitalişti ar fi vrut să fie capitaliştii de la începuturile anilor ’90, businessul se face întotdeauna din două componente: cea umană şi antreprenorială, care este creierul businessului, şi cea a mediului de afaceri. Pentru că orice idee ai avea, orice ai încerca să faci, trebuie să te manifeşti în spiritul mediului de afaceri în care activezi. Poate că ar fi fost mai bine dacă am fi fost mai realişti. Eram destul de mic în 1990, dar îmi aduc aminte că oamenii mai în vârstă din jurul meu credeau că aceea este într-adevăr schimbarea şi că paradigma va fi, natural, alta. Probabil trebuiau să fie mai realişti şi în aşteptări şi în ceea ce ar fi trebuit să întreprindă. Cu ce am impresia că am rămas, ca memorie colectivă, după 25 de ani? Cu un lung şir de eşecuri, de tentative eşuate. Am rămas cu sentimentul că fie au fost multe probleme de etică a afacerilor, fie că nu era ideea care trebuia, fie a venit cineva mai puternic care a dărâmat afacerea. Am rămas cu ideea că mult prea multe lucruri au eşuat. Apoi, am auzit mult prea mult expresia „Statul e de vină“, expresie care s-a încetăţenit şi pe care o folosim şi acum. „Statul sunt eu“ nu este replica mea, dar dacă am fi înţeles că fiecare dintre noi este o celulă care trebuie să facă ceva ca totul să meargă mai bine, atunci s-ar putea ca iniţiativele mici, individuale, să fi avut un rezultat mai pronunţat la nivel mare. Toată lumea discută despre lucrurile uriaşe, despre globalizare sau situaţia macro, dar foarte, foarte puţini se gândesc la acea micro-acţiune care să declanşeze în lanţ lucruri la nivel macro.
Poate s-ar fi ajuns la un pic mai bine decât acum dacă nu aveam diferite strategii, ci aveam o strategie! Când te uiţi pe termen lung, trebuie să faci o strategie, dar ea să nu se raporteze numai la ce se va întâmpla în viitor, ci să conţină deciziile pe care trebuie să le iei acum, bazate pe resursele oneste pe care le deţii acum, astfel încât acea strategie să se poată materializa într-un viitor mai bun. Discutăm şi dezbatem de prea mult timp diverse strategii în diverse domenii, dar în realitate nu mai ştii care este cea în vigoare de care ar trebui şi am putea să ţinem cont. Probabil că, la un moment dat, o strategie închegată, acceptată de clasa politică şi de mediul economic ar fi fost bună, dar nu mai multe sau măcar nu prea multe. Ne-am fi putut toţi canaliza eforturile mai eficient şi poate că am fi fost mai productivi în a produce rezultate.
Au existat factori perturbatori pentru mediul antreprenorial?
Nu vreau să folosesc cuvinte mari, dar antreprenorii sunt un fel de eroi moderni. Antreprenoriatul este un maraton cu puţine guri de apă şi multe intemperii. Este foarte greu să reuşeşti într-un mediu normal şi natural, nu doar într-un mediu uşor bulversat de alţi factori. Statul trebuie să facă politici, statul trebuie să încurajeze exporturi, statul trebuie să sprijine industriile cheie, să emită granturi, să asigure un mediu concurenţial etc. Poate că nu toate aceste lucruri au fost la locul lor. Şi totuşi oportunităţi există! Depinde cum îţi risipeşti energia: căutând oportunităţi şi dezvoltând într-un sens constructiv sau uitându-te la toate obstacolele, lucrurile imposibile sau grele. Tocmai de aceea mă lupt să scot din limbajul meu şi al colaboratorilor mei „este prea complicat!“ Hai să vedem cât de complicat poate fi acel complicat! Deznădejdea asta care ne loveşte pe toţi în momentul în care ne dăm seama că este prea complicat este perdantă total. Da, sunt multe lucruri pe care le-am perceput ca factor perturbator, atât de multe încât dacă m-aş gândi cu seriozitate la asta, m-aş demotiva şi probabil nu aş mai face nimic.
Simţiţi că sunteţi consultaţi de autorităţi atunci când sunt completări legislative de făcut?
Da, există o consultare. Dar ceea ce nu am priceput este de ce concluziile care rezultă din acele consultări nu se şi materializează în măsuri. Sigur, ceea ce ar trebui să facă iar statul este să omogenizeze politicile. Pentru că, de foarte multe ori, vezi cazuri în care două politici sectoriale diferite, ca să se materializeze, trebuie sa se ajute una pe cealaltă. Vedem prea multă acţiune punctuală, individuală, dar prea puţine acţiuni concertate, multisectoriale, sincronizate reciproc.
Revenind la momentul prezent, care ar fi plusurile şi minusurile industriei în care activaţi?
În domeniul proiectelor de energie, un plus nemaipomenit, cât va mai dura şi acesta, ar fi faptul că încă mai avem un know how de foarte bună calitate care poate fi materializat în special la export. România are multe hibe, dar poate fi competitivă la export. Ca dezavantaje, există o mentalitate un pic închisă şi chiar rigidă, care nu ne permite să ne uităm şi în afară. Toată lumea îşi ia repere la nivel naţional: nu sunt investiţii, proiectele sunt îngheţate, nu sunt bani pe piaţă, concurenţa este acerbă, companiile româneşti nu mai pot supravieţui. Într-adevăr, nu este nemaipomenit, dar la 500 de km în stânga sau în dreapta sunt multe oportunităţi care pot fi materializate foarte bine.
Care sunt practic ingredientele unei poveşti de succes în business?
Este tot timpul un cumul de factori atunci când iei decizia de a începe o iniţiativă de afaceri. În primul rând trebuie să fii foarte sigur pe ceea ce ştii tu despre domeniul respectiv şi să te raportezi corect la ceea ce ştii. Doi, să preiei iniţiativa la momentul potrivit, atunci când există nişte oportunităţi cât de cât mature pe care le poţi accesa. Al treilea aspect este că trebuie să accepţi faptul că dacă nu se poate, nu trebuie să porneşti singur decât dacă aşa trebuie să fie: o acţiune solitară pe care ştii că poţi să o scoţi singur la liman. De obicei însă, într-o acţiune de antreprenoriat complexă, trebuie să îţi ştii echipa cu care pleci la drum. Sigur, nu vorbim de echipa extinsă, dar vectorii de construcţie şi cei de dezvoltare trebuie să fie cunoscuţi. Pentru că odată ce ai început, nu mai ai foarte mult timp de planuri şi strategii, ci totul se reduce la a face şi a materializa. Mai sunt apoi acele ingrediente la care nu te gândeşti niciodată atunci când eşti angajat şi cu care ar trebui ca proaspătul antreprenor să se fi obişnuit. Credeam că ştiu foarte mult project management, că ştiu foarte bine piaţa, dar nu am simţit niciodată ce înseamnă să trebuiască să plăteşti, orice s-ar întâmpla într-o lună sau alta, salariile unor oameni care te ajută, unor oameni care sunt de fapt elementul central al unei firme. Şi cu acest lucru te obişnuieşti doar făcând asta. Vorbesc acum numai despre câteva elemente necesare în iniţierea unui business. Despre un business de succes vă rog să-mi permiteţi să vă povestesc peste 10 ani.
Este greu să creşti o astfel de echipă care să te ajute în momentele dificile?
Nu este greu, dar nici uşor. În primul rând, am plecat la drum cu o echipă foarte tânără, cu o medie de vârstă undeva sub nici 30 de ani. Nu ne permiteam să atragem din start o echipă de top care să fie foarte specializată. Dar cu echipa asta am lucrat foarte mult şi am dezvoltat nişte proiecte care poate păreau incredibile la început. Probabil secretul este ca dezvoltarea organizaţiei şi dezvoltarea fiecărui membru al ei să fie tot timpul în armonie. Îţi asumi chiar de la început că vei avea o curbă de învăţare, cu panta ei, mai accentuată sau mai lină, cu limitările ei sau cu exploziile asimptotice specifice tinereţii. Nu este greu să îţi ţii echipa atâta timp cât ea este direct racordată la core businessul firmei şi corelată şi financiar cu evoluţia lucrurilor. Pe de altă parte, nu este foarte greu să îţi construieşti o astfel de echipă, pentru că avem în România tineri cu educaţie deosebită şi cu o bază teoretică excelentă pentru acumulare rapidă. Şi încă ceva: chiar dacă nu pare, nu toţi tinerii vor să plece din România. Avem foarte mulţi absolvenţi deştepţi, tineri care au studiat sau au lucrat deja afară şi totuşi s-au întors să lucreze aici.
O astfel de echipă presupune şi întreţinerea unei relaţii permanente cu universitatea?
Da, avem grijă şi încercăm să le oferim o creştere profesională continuă. Creşterea profesională are două componente: acumularea de experienţă practică şi acumularea de cunoştinţe teoretice înalte. Există şi momente diferite în viaţă: atunci când acumulezi foarte multă teorie, după care simţi că nu ştii nimic pentru că nu ai deloc practică. Sau atunci când faci totul conform experienţei acumulate, neglijând însă actualizarea cunoştinţelor teoretice. Cunosc foarte bine replica „eu ştiu mai bine, pentru că fac asta de 30 de ani“. Aşa este, după 30 de ani s-ar putea să ştii mai bine, dar nu este neapărat un lucru bun. Dacă ai învăţat în şase luni să faci ceva şi apoi ai repetat acel ceva timp de 30 de ani, asta nu se mai pune. Ai nevoie de cunoştinţe teoretice noi, de provocări intelectuale noi, de aceea componenta aceasta teoretică, academică trebuie să fie totdeauna convergentă şi să meargă în paralel cu acumularea de cunoştinţe din experienţă. De aceea, când eram în Politehnică am înfiinţat un ONG studenţesc (EESTEC) care organizează workshopuri în care specialişti din industrie şi business vin să le povestească studenţilor cum e în viaţa reală. Tot timpul vei simţi nevoia de experienţă din viaţa reală. De aceea trebuie să îmbinăm lucrurile, să facem legătura între academic şi nevoile industriei şi invers.
De ce este considerat sectorul energetic ca fiind unul dintre primele trei segmente cu potenţial de creştere?
Sunt mai multe motive. În primul rând, România este o ţară cu resursă primară consistentă. Apoi, România este o ţară cu un sector energetic construit, din punctul meu de vedere, destul de bine, echilibrat, balansat din punct de vedere al mixului de resurse şi cu bun potenţial de dezvoltare în perspectiva regională. Sigur, ne referim la nişte capacităţi energetice instalate înainte de 1990 cu puteri instalate care sunt net superioare nevoilor actuale, dar care vin la pachet cu limitările tehnologiilor şi eficienţelor de la momentul punerii lor în funcţiune. Însă capacitatea României de a exporta energie şi servicii de sistem în regiune este una care trebuie materializată pe termen mediu. Piaţa o va cere natural. În al doilea rând, aşa cum menţionam mai devreme, nu este numai vorba de export de energie, ci este vorba şi de export de know-how în domeniul energetic. Încă există în România centre de excelenţă, specialişti care sunt la foarte mare căutare la nivel global. Ar fi păcat să continuăm însă exportul lor ca forţă de muncă individuală şi să nu facem asta prin implicarea lor în proiecte integrate, de care economia românească să beneficieze. În al treilea rând, chiar dacă pare trivial, dintr-un motiv foarte practic: multe lucruri nu au funcţionat fără „defecte” majore în România ultimilor 25 de ani, dar sectorul energetic, cel puţin din punct de vedere tehnic, da. Şi acesta e un semn bun, care merită luat în considerare din multe perspective.
Cum vedeţi viitorul acestui sector şi România de peste 25 de ani?
În acest moment este greu să mă pot concentra la următorii 25 de ani, pentru că îmi canalizez toate eforturile într-un proiect pe termen mai scurt. Când am înfiinţat firma, ne-am propus să avem o cifră de afaceri de un milion de euro în primul an, în trei ani să fim un jucător relevant pe piaţă, iar în cinci ani să ne aflăm printre cei mai importanţi din România. Peste 25 de ani aş vrea să fiu un mic acţionar la o companie listată la bursă, într-o piaţă performantă, bazată pe principii de eficienţă economică şi guvernată de un stat solid care să ofere atât cetăţeanului, cât şi antreprenorului un mediu sănătos de exprimare şi dezvoltare. În legătură cu sectorul energetic, văd multe oportunităţi care ar putea fi exploatate şi ar conduce la progres. Există pieţe, şi mă refer aici la cele din Orientul Mijlociu, în care ingineria românească este respectată nu pentru ceea ce face acum, ci pentru ceea ce a făcut acum 25 de ani. Pieţe care sunt mult mai atractive la ora actuală decât orice piaţă din Europa. Unde văd că mai există loc de oportunităţi? Pe zona de outsourcing. Şi nu doar în sectorul energetic, care beneficiază de posibilitatea unui eventual export masiv de inginerie către vestul Europei şi lumea arabă, ci şi în alte domenii care se pot dezvolta în următorii 25 de ani. Şi aş pune pe primul loc agricultura, iar pe cel de-al doilea tehnologia de vârf. Încep să fie foarte multe iniţiative private şi în special IT-ul continuă să se dezvolte, iar la noi ideea cu doi băieţi deştepţi şi un garaj ca să pui pe picioare o afacere de acest gen chiar poate să funcţioneze! Avem nevoie numai de puţin mai multe garaje.
Enevo Group
Enevo Group are câteva business unituri de bază: de inginerie, în care accentul este pus pe staţii şi linii electrice pe toate nivelurile de tensiune, cel de sisteme de protecţie şi SCADA şi zona de automatizare a proceselor, pe care au dezvoltat-o foarte puternic în ultima perioadă în special în Arabia Saudită.
Până acum, Enevo Group a contribuit la dezvoltarea a patru dispecerate private pentru centrale regenerabile în România.
COMMENTS