Anca Macovei Vlăsceanu este antreprenor în educație, cu peste trei decenii de experiență. Și-a început parcursul profesional la catedră, ca profesor, iar în 1995, împreună cu Dan Macovei Vlăsceanu, a fondat Mark Twain International School, prima instituție privată din România cu curriculum dual, care reunește programele International Baccalaureate Continuum și curriculumul național pentru elevi cu vârste între 2 și 18 ani. După dezvoltarea unei școli de referință, următorul pas firesc a fost extinderea acestei viziuni dincolo de o singură comunitate educațională. Din 2024, în completarea rolului de conducere în cadrul Mark Twain International School, a cofondat Romania Education Alliance (REA), prima rețea de școli private din România, pe care o conduce în calitate de CEO. Prin REA, este implicată în extinderea și consolidarea educației private la nivel național, cu accent pe investiții, colaborarea între instituțiile membre, dezvoltarea profesională a profesorilor și alinierea la standarde internaționale.
Privind în urmă la parcursul dumneavoastră, de la primii pași în carieră și până la momentele de maxim succes de astăzi, care au fost bornele care v-au definit evoluția? Cum s-a transformat viziunea dumneavoastră pe măsură ce ați trecut de la execuție la leadership sau antreprenoriat? Cum priviți tranziția de la statutul de profesionist la cel de lider care produce o schimbare reală în societatea românească?
Privind în urmă, parcursul meu profesional a fost definit de câteva etape care mi-au extins treptat aria de responsabilitate. Am început ca profesor, apoi am devenit fondator de școală, înființând, în 1995, Mark Twain International School, într-o perioadă în care educația privată din România era încă la început. Ulterior, am trecut de la conducerea unei singure instituții la dezvoltarea unei organizații educaționale mai complexe, Romania Education Alliance, cu viziunea de a contribui la ridicarea standardelor educației private la nivel național.
Pe parcursul acestor etape, viziunea mea asupra leadershipului s-a schimbat. Am înțeles că dezvoltarea sustenabilă presupune să evoluezi de la implicarea directă în fiecare etapă la construirea unor echipe, procese și mecanisme de decizie capabile să performeze fără intervenția permanentă a fondatorului. Pentru mine, tranziția de la profesionist la lider a însemnat trecerea de la rezultate obținute prin implicare personală la un impact generat prin oameni, structuri și parteneriate.
Leadership-ul în România necesită adesea o capacitate extraordinară de adaptare. Care a fost cea mai valoroasă lecție extrasă din experiența dumneavoastră directă în gestionarea echipelor sau a proiectelor mari? Cum definiți, prin prisma anilor de activitate, stilul de management care generează cu adevărat impact social și performanță? Există strategii de succes și cum se construiesc punți de încredere în interiorul organizațiilor din România?
Cea mai valoroasă lecție pe care am învățat-o este că performanța durabilă se construiește prin încredere, competență și consecvență.
În educație, rolul liderului este să ofere direcție clară și, în același timp, spațiu pentru inițiativă. Cred într-un management apropiat de oameni, exigent în privința standardelor, dar bazat pe dialog, formare continuă și responsabilitate împărtășită. O strategie produce rezultate doar atunci când este înțeleasă și asumată de echipă, iar încrederea se câștigă prin transparență și consecvență. Același principiu se regăsește și în modelul Romania Education Alliance, unde școlile membre colaborează și împărtășesc bune practici, păstrându-și identitatea și cultura. Cred în creștere prin colaborare, nu în uniformizare.
Schimbarea profundă se lovește invariabil de rezistență, birocrație sau mentalități învechite. Care a fost cel mai dificil moment sau cel mai dureros eșec din carieră, cum ați reușit să depășiți acea perioadă de criză și, mai ales, ce ați învățat despre propria reziliență în momentele în care totul părea să stagneze?
Unele dintre cele mai dificile momente au fost chiar la început, când educația privată era aproape un teritoriu necunoscut în România, iar cadrul instituțional și mentalitatea publică nu erau pregătite pentru astfel de inițiative. Am cerut sprijin și, uneori, răspunsul a fost simplu: descurcați-vă singuri. Am pornit cu trei copii, cu resurse limitate și cu multă neîncredere în jur.
Lecția a fost să nu confund un obstacol cu un verdict. Reziliența nu înseamnă să continui orbește, ci să îți păstrezi principiile și să îți schimbi metoda atunci când realitatea o cere. Am învățat să construiesc pas cu pas, să caut oameni mai buni decât mine în domeniile lor și să transform presiunea într-o întrebare practică: ce putem face mai bine mâine?
Nicio construcție solidă nu se face în izolare totală. Care au fost modelele umane sau mentorii care v-au ghidat în momentele de incertitudine? De asemenea, cum vă asumați astăzi, la rândul dumneavoastră, rolul de model pentru noua generație de fete și femei care aspiră să schimbe România? Putem vorbi de „solidaritate și transfer de bune practici” și de faptul că leadership-ul feminin este o ștafetă?
Mentorii mei au venit, în primul rând, din familie. Părinții mei au avut cariere în diplomație, iar părinții lui Dan în medicină, și, deși riscul antreprenorial i-a speriat la început, ne-au susținut cu tot ce știau. De la mama am moștenit răbdarea, empatia și creativitatea, de care are nevoie orice dascăl. De la tata, determinarea, pragmatismul și etica muncii. Pe plan profesional, am învățat de la specialiștii din domeniu – din Ministerul Educației și din inspectoratele din București și Ilfov, care ne-au fost alături pe parcurs, și, în mod special, de la liderii International Baccalaureate, cu care lucrăm îndeaproape de mult timp. Cred că leadershipul feminin poate funcționa ca o ștafetă atunci când există un cadru în care ceilalți pot crește. În școlile noastre, acest principiu se aplică prin trasee de carieră care permit profesoarelor să devină coordonatoare de curriculum, formatoare pentru colegii din alte campusuri sau lidere ale unui campus nou. Iar solidaritatea începe de la un mindset colaborativ, și, de cele mai multe ori, cu gesturi simple, cum ar fi un mentorat sau o recomandare făcută la momentul potrivit.
Ați primit trofeul „Femei care schimbă România” atât ca o recunoaștere a trecutului, dar și ca o responsabilitate pentru viitor. Privind spre viitorul țării din perspectiva domeniului dumneavoastră de activitate, care este acea transformare sistemică pe care o considerați urgentă și care este angajamentul dumneavoastră ferm pentru următorii ani în realizarea ei?
Din perspectiva mea, transformarea urgentă este trecerea de la un sistem educațional orientat în primul rând spre transmiterea de informație la unul care dezvoltă competențe, autonomie, gândire critică și capacitatea de a învăța pe tot parcursul vieții.
Pentru ca această transformare să fie posibilă, avem nevoie de profesori susținuți prin formare continuă, de directori care să fie lideri pedagogici și de școli care colaborează și învață unele de la altele.
Angajamentul meu pentru următorii ani este să contribui la această schimbare prin Romania Education Alliance, dezvoltând la nivel național o rețea de școli autonome, cu standarde academice ridicate, investiții în profesori, infrastructură și inovație.
Cred că schimbarea reală apare atunci când excelența nu rămâne o excepție, ci devine un model care poate fi transferat și multiplicat.
COMMENTS