„Prin intermediul unor REIT se poate recupera mai repede capitalul investit într-un hotel și reinvesti în proiecte noi. Un hotel matur, cu venituri stabilizate, este cel mai ușor de evaluat. Pe de altă parte, capitalul poate finanța un hotel, dar nu poate crea singur cererea necesară pentru ocuparea lui pe tot parcursul anului. În proiectele mixte, aș separa proprietatea imobiliară de activitățile comerciale”, spune Alexandru Manea, fondatorul Grupului Monarc și dezvoltator al proiectului Radisson Blu Hotel and Residences din Mamaia.
Poate modelul REIT să atragă capital pe termen lung în sectorul hotelier românesc, separând proprietatea asupra clădirii de activitatea propriu-zisă de operare a hotelului? Ce ar câștiga dezvoltatorul din această separare?
Modelul REIT (en. Real Estate Investment Trust) poate atrage capital de la fonduri de pensii, societăți de asigurare, investitori instituționali și persoane fizice care vor să investească în proprietăți imobiliare fără să participle direct la dezvoltarea sau operarea unui hotel ori a unuir portofoliul de reședințe de marcă (en. brandedresidences). Astfel, deținătorii de acțiuni REIT ar beneficia, cu adevărat, de un venit pasiv, având riscurile dispersate pe mai multe proiecte.
Actorii implicați în acest sector și-ar împărți rolurile astfel:
- REIT-ul va achiziționa compania de dețineimobilele (clădirile și terenul) și va finanțează investițiile majore în imobil, în activitatea hotelieră;
- Operatorul hotelier va gestiona personalul, rezervările, serviciile, tarifele și experiența clienților, precum și programul de închirieri la care au aderat proprietarii reședințelor de marcă;
- Brandul internațional furnizează marca, standardele și, în funcție de prevederile contractuale, distribuția și sistemele comerciale;
- Dezvoltatorul identifică oportunitatea, obține autorizațiile, structurează finanțarea și urmărește construirea proiectului;
Prin implicarea REIT-urilor, dezvoltatorii vor putea beneficia de reciclarea capitalului. Astfel, un dezvoltator poate vinde hotelul către REIT fără să aștepte o perioadă lungă de timp pentru a-și recupera investiția. Capitalul recuperat poate fi reinvestit într-un nou proiect, ceea ce va conduce și la creștere economică solidă și stabilă la nivel macroeconomic, dar și la avantaje fiscale pentru statul român.
Pe de altă parte, dezvoltatorul ar putea avea acces la o sursă alternativă de finanțare, alături de capitaluri private și finanțarea bancară.
Printre avantajele potențiale putem enumera:
- reducerea capitalului propriu blocat în fiecare proiect;
- posibilitatea de a dezvolta mai multe hoteluri succesiv;
- separarea riscului de dezvoltare de riscul de exploatare;
- accesul la cumpărători instituționali, nu doar la bănci și investitori privați.
În ce etapă ar putea intra un proiect hotelier într-un portofoliu REIT: încă din faza de dezvoltare sau numai după finalizare, stabilizarea gradului de ocupare și formarea unui istoric predictibil al veniturilor?
În funcție de strategia de finanțare, un proiect hotelier poate accesa finanțarea oferită de REIT-uri în faza de dezvoltare (în 2-3 ani de la obținerea autorizației de construire), în faza de maturizare a hotelului (în primii 3 ani de operare, de la deschiderea oficială, en. ramp-up period) sau în faza de maturitate, după ce veniturile hotelului s-au stabilizat. Sigur ca fiecare fază oferă un randament mai mare (adică, un preț mai mic) corelat cu riscul asumat de REIT.
Cel mai ușor de evaluat este un activ matur, un hotel cu venituri stabilizate, dar aceste condiții de volatilitate scăzută determină un preț de tranzacție mai mare, firește.
Dezvoltarea unui hotel necesită un volum mare de capital, recuperat într-un interval lung. Ar putea transferarea activului matur către un REIT să îi permită dezvoltatorului să își recupereze mai repede capitalul și să îl reinvestească în proiecte noi?
Da. Acesta este unul dintre cele mai importante mecanisme prin care un REIT poate contribui la creșterea sectorului hotelier. Dezvoltatorul ar putea recupera capitalul inițial, rambursa creditul de dezvoltare și ar putea obține resurse suplimentare pentru alte proiecte. În paralel, REIT-ul ar deține un activ operațional, cu un istoric de venituri și o valoare mai ușor de estimat.
Cum ar trebui împărțite riscurile între proprietarul clădirii, operatorul hotelier și brandul internațional? Ce structură ar fi mai potrivită pentru investitorii unui REIT: chirie fixă, chirie variabilă în funcție de performanță sau o combinație între acestea?
În ceea ce privește distribuția riscurilor, nu există o singură soluție optimă. Alegerea depinde de stabilitatea veniturilor, bonitatea operatorului, maturitatea hotelului și apetitul investitorilor pentru risc.
Referitor la structura chiriilor, de regulă, există o preferință pentru un model mixt, o chirie combinată, ce are o componentă fixă și o componentă variabilă. Conform studiului CBRE, investitorii își doresc flexibilitate: 36% dintre respondenți favorizau achiziția fără un contract de operare existent, 32% preferau contracte de închiriere cu componentă fixă și variabilă, iar 25% indicau contractele de management hotelier. Contractele exclusiv cu chirie fixă și exclusiv cu chirie variabilă erau mult mai puțin preferate în acel sondaj.
| Model | Venitul proprietarului | Cine suportă predominant riscul operațional? | Potrivire pentru REIT |
| Chirie fixă | Relativ predictibilă | Operatorul, în limita capacității de plată | Pretabilă pentru active mature și operatori renumiți |
| Chirie variabilă | Depinde de performanță | Proprietarul și operatorul împart riscul | Potrivită pentru participarea la creștere |
| Chirie fixă + variabilă | Bază minimă și potențial suplimentar | Risc împărțit | Un compromis bun pentru multe hoteluri |
| Contract de management | Proprietarul primește rezultatul operațional după costuri | Proprietarul suportă o mare parte din risc | Potrivit pentru investitori cu toleranță mai mare la risc |
Diferența dintre chirie și contractul de management este esențială. În primul caz, operatorul datorează chiria chiar dacă hotelul are rezultate slabe, sub rezerva contractului și a solvabilității sale. În al doilea caz, proprietarul suportă direct variația performanței economice a hotelului.
Pentru un hotel nou, dacă piața permite negocierea, este de preferat o chirie hibridă, cu o componentă fixă prudentă și una variabilă în funcție de performanță.Componenta fixă ar trebui să fie sustenabilă chiar și într-un scenariu de ocupare slabă, nu calculată pe bază de previziuni optimiste. Componenta variabilă ar putea permite proprietarului să beneficieze de creșterea veniturilor.
În ceea ce privește brandul internațional, nu ar trebui să presupunem automat ca brand-ul hotelier este un garant al chiriei. O marcă cunoscută, potrivită hotelului respectiv și segmentului de piață pe care hotelul activează, poate contribui la o mai bună distribuție, la notorietate și la o cerere solidă, dar obligațiile sale juridice depind de contract, dacă este un contract de licență sau unul de management. Proprietarul hotelului trebuie să știe exact cine garantează plata și cine răspunde pentru performanța operațională.
În cazul proiectelor care combină hotelul cu reședințe de marcă, restaurante, spații pentru evenimente și facilități de agrement, ce componente ar putea fi incluse într-un REIT și care ar trebui păstrate separat?
Într-un proiect care combină hotel, brandedresidences, restaurante, spații pentru evenimente și facilități SPA/wellness, cum este proiectul Radisson BLU Hotel andResidences din Mamaia, aș separa proprietatea imobiliară de activitățile comerciale desfășurate în interiorul proprietății.
Nu este obligatoriu ca fiecare componentă să fie deținută de o societate diferită, dar separarea poate clarifica riscurile, finanțarea și tratamentul fiscal.
| Componentă | Structură posibilă | Observație |
| Clădirea hotelului | Deținută de REIT sau de un SPV al acestuia | Activ imobiliar de bază |
| Brandedresidences | Proprietate directă sau prin SPV | Depinde de drepturile vândute cumpărătorilor și de uzufruct |
| Restaurante și baruri | Spații deținute de REIT, exploatare separată | Chiria este diferită de profitul restaurantului |
| SPA și agrement | Imobil în REIT, activitate într-o societate de operare | Necesită delimitarea echipamentelor și a serviciilor |
| Săli de evenimente | Proprietate în REIT, operare prin operator | Veniturile pot combina chirii și servicii |
| Parcări și spații comerciale | Deținere în REIT, exploatare proprie sau concesionată | Pot genera venituri recurente |
Această separare oferă posibilitatea REIT-ul să încaseze un venit stabil (chiria), iar operatorii să încaseze venituri din desfășurarea activității respective. Spre exemplu, clubul de wellness poate fi deținut în proprietate de REIT, dat în chirie către un operator cu experiență pe segmentul de wellness. Venitul REIT-ului este reprezentat de chirie, venitul operatorului este dat de serviciile prestate și produsele comercializate către clienții clubului de wellness.
Atunci când proprietatea are mai multe restaurante, poate exista preferința ca, în cadrul hotelului, să fie păstrat în portofoliul de active un restaurant ce va deservi oaspeții cazați în hotel și în apartamentele din brandedresidences. Acest lucru este valabil și pentru barul din lobby. Celelalte spații F&B (en. foodandbeverages), pot fi date în chirie unor operatori specializați.
Ar putea accesul la capitalul atras prin REIT-uri să contribuie la apariția mai multor hoteluri internaționale și la dezvoltarea unor destinații care funcționează tot anul? Ce trebuie să ofere un proiect românesc pentru a convinge investitorii că veniturile sale sunt suficient de stabile?
Da, dar capitalul este doar una dintre condiții.Un REIT poate facilita finanțarea unui hotel, însă nu poate crea singur cererea necesară pentru a susține ocuparea pe tot parcursul anului. Pentru aceasta, proiectul trebuie să ofere motive de vizită în toate sezoanele. Tocmai de aceea, strategia pentru proiectul Radisson BLU Hotel andResidences din Mamaia are în vedere segmentul de busines, pentru care oferă facilități unice, în județul Constanța, de conferințe și evenimente, dar și o zonă foarte generoasă de SPA și wellness, axată pe longevitate și bio-hacking.
Pentru un proiect solid, cu un mixt de venituri stabile, sunt șase componente de urmărit:
O piață de desfacere demonstrabilă. Analiza trebuie să arate cine sunt clienții, de unde vin, cât cheltuiesc și ce segmente pot susține cererea: turism de agrement, de afaceri, conferințe, evenimente sau sejururi de wellness.
Un brand cu distribuție reală. Contează accesul la clienți, sistemele de rezervare și capacitatea de a atrage turiști internaționali, nu doar dreptul de a afișa o marcă.
Un operator competent. Experiența în segmentul și destinația respectivă este esențială. Investitorii trebuie să poată verifica rezultatele altor hoteluri administrate de aceeași echipă.
Venituri diversificate. Un hotel care se bazează exclusiv pe două-trei luni de sezon este mai vulnerabil decât unul care atrage turiști, evenimente și clienți corporate pe tot parcursul anului.
Infrastructură și accesibilitate. Conectivitatea aeriană și rutieră, serviciile publice și atracțiile din jur influențează direct cererea.
Un model financiar prudent. Investitorii vor analiza gradul de ocupare (en. OCC% – occupancy rate), tariful mediu pe cameră (en. ADR – averagedaily rate), venitul pe cameră disponibilă (en. RevPAR – revenue per available room), costurile de personal, cheltuielile de mentenanță, investițiile viitoare și capacitatea de a plăti chiria sau serviciul datoriei către banca finanțatoareîntr-un scenariu nefavorabil, în condiții adverse de piață și volatilitate sporită.
La nivel legislativ, România ar trebui să adopte un regim competitiv pentru REIT-uri care să ofere o dezvoltare macroeconomică durabilă. Totodată, țara noastră trebuie să învețe din experiența celorlalte țări europene și să evite erorile de reglementare subliniate de țări ca Germania, Olanda sau Spania. Astfel, principiile noului regim pentru REIT-uri, ce oferă facilități fiscale considerabile, ar trebui să aibă în vedere:
Beneficii macroeconomice. Dezvoltarea macroeconomică prin finanțarea de noi proiecte și nu prin achiziția celor existente – fără achiziții existente pe piață – în special fără achiziții rezidențiale, fără achiziții ale unor active ce generează deja chirii și venituri fiscale considerabile pentru bugetul statului;
Concurența loială. Limitarea activităților eligibile REIT-urilor ce doresc facilități fiscale – fără investiții în proiecte axate pe închirieri pe termen scurt;
Guvernanță responsabilă. REIT-ul trebuie să aibă sediul în România, să fie o societate pe acțiuni cu un capital social minim de 5 milioane de EUR, autorizată de ASF, listată la Bursa de Valori București, cu un pachet minim disponibil pe bursă (en. free-float)de 30%, în care să existe permanent dispersia controlului (ex. niciun acționar sau grup de acționari să nu dețină mai mult de 10% din REIT). Pașaportul european nu se aplică în acest caz, societatea nu beneficiază de regimul fiscal al REIT-urilor dacă este sucursala unui REIT din altă țară;
Fiscalitate echitabilă. Regimul fiscal oferit REIT-urilor trebui să fie echilibrat, mai ales în raport cu rezidenții fiscali din țara noastră. Astfel, legea ar putea prevede un impozit pe profit de 16%, minim 2% din veniturile obținute de activele REIT-urile, cum sunt companiile ce dețin hotelurile sau mall-urile, impozit ce este rambursabil din impozitele pe dividendele către rezidenții fiscali din Romania, prin sistemul de credit fiscal. De asemenea, este important ca să existe limitări privind deductibilitatea cheltuielilor cu dobânzile, cum ar fi maxim dobânda BNR pentru împrumuturi non-bancare, iar nivelul maxim de îndatorare la nivelul REIT-ului să nu depășească 65%.
În concluzie, REIT-ul poate deveni o verigă importantă între dezvoltatorii români, operatorii internaționali și investitorii care caută venituri imobiliare pe termen lung. Cel mai mare potențial apare atunci când dezvoltatorul poate recupera capitalul dintr-un activ matur și îl poate reinvesti, iar REIT-ul poate finanța următorul proiect fără să preia neapărat și riscul operațional al hotelului.
Pentru proiectele mixte, precum un hotel cu brandedresidences, cum este cazul proiectului Radisson BLU Hotel and Residences din Mamaia, succesul depinde de trei lucruri: delimitarea juridică a proprietății și operării, contracte care distribuie realist riscul și reguli fiscale suficient de clare încât investitorii să poată calcula randamentul net înainte de a angaja capitalul.
COMMENTS